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（二）学习与成长面
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学习与成长其实包含了三项内容：第一是团队建设，团队人员的素质要足够高，人员配比要合理；第二是信息化建设，这是学习与成长方面的动力因素；第三是文化建设，大家有做好事情的动机与意愿。具体如表8-2所示。
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表8-2 学习与成长的三项内容
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学习与成长方面的指标通常包括员工的能力和综合素质的提升，可以用员工满意度、人才流失率来评估。员工满意度是一个比较综合的指标，在很多方面要细化，不同层面员工，其满意度的具体内容是不一样的。比如，基层工人更加关注他的收入、计量单价是否合理，中层管理者既关注工作环境是否优越也关注成长的空间，而高层除了关注收入和成长之外，可能也关注他的成就感、使命感、荣誉感等。
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人才流失率和员工满意度要合在一起用才行。很多时候即使没有员工流失，也不开心，如果已经出现比较明显的员工流失情况，说明问题已经比较严重了，所以要把这两个结合在一起。
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信息管理能力的指标包括收集的信息是不是真实完整，是否建立了信息收集表单系统，信息是不是随时采集的，ERP要不要导入，什么时候具备导入条件，能不能迅速地获取信息，这些都可以作为设计指标时的参考因素。
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总之，我们怎么去激励员工，怎样让员工投入到工作中，这些都是员工学习与成长方面的指标。这三个方面的实践，需要花一些工夫去提炼。
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（三）内部运营面
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内部的运营层面主要是指制度建设，包括制度的流程和表单等。制度建设可以解决企业内部的运营问题，比如绩效制度、薪酬制度和内部运营制度，但是光有制度还不行。如果大家吵得一塌糊涂，也是有问题的，所以平衡计分卡就是让我们在定指标的时候，既要考虑财务类的指标，又要考虑驱动性的指标。
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内部运营的层面，可以分为三个阶段，相应地也有三个阶段的指标，如表8-3所示：
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表8-3 内部运营流程三个阶段的指标
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第一个阶段是接订单之前的售前流程指标，看流程效率是不是很高。如果拿订单的公司，打样、报价、签约、付款等这些售前流程要足够快。如果是上市公司的话，还要有收支平衡时间的保证。
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第二个阶段是经营、生产流程指标，包括在生产过程中是否能够及时交付产品，产品一次性验收是否合格，包装是否符合要求。以制造业为例，生产过程中的质量指标主要包括合格产品的PPM（百万分之）、废料率、废品率、重做率、退货率等，这些怎么样可以做得更好？交货期怎么样缩短，能缩短多少时间？这些都是需要企业流程支撑的。
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第三个阶段就是售后服务流程指标，比如客户的产品出现故障，快速响应周期是多长？是24小时还是72小时？高效率的流程才能够让客户满意，最好是一次就要做好。
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（四）客户层面
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客户层面的指标包括市场份额，市场份额不断提高说明客户满意度高，流失率低。客户满意度这个指标虽然非常重要，但是不能笼统地谈客户满意度，它不是一个单个指标，要把它细化成多方面。
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首先，一定要抓住客户关注的所有方面，以此作为指标的来源，即客户关心什么我们就抓什么，客户重视什么我们就考核什么。
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其次，这么多指标不可能全部都抓，我们只抓其中的关键指标。
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最后，要对客户进行区分，特别是一些经销商类的客户。比如，客户要想追求价格上的满意，而你把产品的价格降到非常低甚至亏损的程度，这时你的客户满意了，但是你就死定了，像这样的客户就要放弃，还有一些客户对交货期的要求非常不合理，这时就不能单纯地满足他。对于这类客户，我们要适当地淘汰，这样才能真正把有限的资源用在需要重点扶持的优质客户身上。
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归纳一下，平衡计分卡要求我们在给企业定绩效考核指标的时候，既要考核财务类指标，又要考虑那些驱动性的指标，而驱动性的指标又要从三个方面来考虑，这样订立企业或者事业部的指标才是合理的、科学的，避免了单一地考虑财务指标所带来的短期行为。
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我辅导的一家企业有30多亿元的销售规模，在全国有七家工厂、十几个办事处。这家企业的总经理是由董事会聘请的，他的考核指标就是单纯以利润为标准。