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3G资本帝国 1980年，加兰蒂亚拥有17位合伙人。其中雷曼、赫修斯、马塞尔、贝托、帕卡德和费尔南德斯这6个人是执行委员会成员，也就是负责制定银行主要方针的核心成员。团队中最年轻的成员当属马塞尔和贝托，多年来他们与雷曼在工作之外也建立了亲密的关系。马塞尔学会了水下捕鱼，并和贝托一样，开始在周末和雷曼一起去玩这项很具刺激性的运动。加兰蒂亚里流传的一句话是，要想领先于他人，方法就是和“老板”去捕鱼。雷曼很欣赏这两个人，不仅是因为他们常陪自己捕鱼，也是因为他们给加兰蒂亚带来了不俗的业绩。20世纪80年代初期，他们俩掌控着企业的主要业务。贝托是推动美洲商店好转的坚实力量；马塞尔则主导着交易柜台这样的银行核心业务，而这也是加兰蒂亚的主要收入来源。和马塞尔一同工作的人形容他是一个强硬但公平的人。他从不大吼大叫，但在觉得有必要时，他还是会训斥员工。克洛维斯·马塞多还记得有一次马塞尔找他“说句话”的场景：
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“我当时没决定好是否要做投资，觉得最好再等等。马塞尔知道后告诉我说，就算是坏掉的钟，每天也会有两个时间点是对的。他用这样的方式明确地告诉我，什么都不做的策略是不可接受的……仅通过一个简单的词语或表情就足以了解马塞尔想要什么……平常他会坐在桌前，把脚架在桌子上，然后打开报纸。大家过去常开玩笑说其实报纸是反的，他根本没在看。而当有人说了什么胡话时，他就会拉低报纸望向那个人，然后继续读他的报纸。那便足以吓到我们，担心他会做些什么。”
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尽管马塞尔和贝托拥有各自的风格，但他们都从团队中脱颖而出。尽管如此，其中一位年长的合伙人仍比他们持有更多股份，他就是费尔南德斯。费尔南德斯从在天秤经纪公司时就跟着雷曼了，不过，他开始逐渐成了两位年轻合伙人前进路上的绊脚石。
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“曾有一段时间，贝托和马塞尔觉得自己在银行的处境有点别扭，”一位不愿透露身份的前合伙人说，“费尔南德斯有点像大家共同的敌人，最终把另外两个人拉到了一起。”
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费尔南德斯没有接受过像马塞尔和贝托这样的顶级教育。相比两位喜欢运动的年轻人，他的生活方式更偏于久坐不动。虽然他试图学习水下捕鱼，但没能学会。雷曼曾邀请他到距离依帕内玛海滩5公里远的卡加拉斯（Cagarras）岛去捕鱼，但费尔南德斯晕船。从此以后，雷曼便再也没有邀请过他。在加兰蒂亚工作这么长时间，他已经积累了很大一笔财富，因此慢慢放缓了自己的工作效率。他开始在这场斗争中渐渐失利，并越来越感到毫无愉悦可言。2012年2月的一个炎热夜晚，在里约热内卢接受长时间访谈的他，一边抽着常用的烟斗，一边聊起了这个话题：
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“我知道他们三个人（雷曼、马塞尔和贝托）很团结，这让我有点困扰。我不知道我是嫉妒还是什么。可能我有点特立独行，就是纳尔逊·罗德里格斯（Nelson Rodrigues）所说的那种‘复杂的病毒’。我所处的境况不太好，自己也很不舒服，即使当时我是银行的第二大股东，持有10%的股份……我主要是和贝托有分歧。我认为我们应该改变一点经营方式，涉足资产管理领域，但他不同意……”
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毕竟自己曾经为加兰蒂亚付出过这么多，真要一走了之其实并不容易。1982年9月，费尔南德斯请了三个月假，临走之前，他告诉雷曼他可能不会回来了。利用这个假期，他实现了自己一个很久以来的梦想：参加一次国际货币基金组织的会议。
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“因为雷曼完全反对这个主意，并认为这只是傻瓜的聚会，所以我从来没参加过。”费尔南德斯说道。在国际货币基金组织的会议上，他遇见了两位市场中的熟人，经济学家保罗·格德斯（Paulo Guedes）和雷纳托·布朗夫曼（Renato Bronfman）。他们讨论起了建立新业务的可能性。不久，另一位经济学家安德烈·贾科斯基（Andre Jakurski）也加入了他们。
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次年1月，费尔南德斯告诉雷曼，他打算成立一家证券经销商。1983年，这家被命名为百达的银行（Banco Pactual）成立了，注册资本为20万美元。它的名称来自三大合伙人名字的缩写，保罗（Paulo）、安德烈（Andre）和塞萨尔（Cezar，费尔南德斯是姓，Cezar是名）。加兰蒂亚回购了费尔南德斯的股份并分配给其他合伙人，主要是那些年轻人。从此，贝托和马塞尔便与雷曼形成了坚不可摧的“三剑客”。
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克服自尊心，去除合伙制的蛀虫
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马塞尔和贝托在20世纪70年代加入前加兰蒂亚。他们几乎整个时期都与雷曼紧密地团结在一起，从一开始很浅的合作关系，逐步获得更多发挥的空间。保持长久的合作关系无疑是他们迈向成功的伟大关键要素之一。然而，他们是如何做到的呢？
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他们各自承担的角色从一开始就非常明确了。雷曼向来是加兰蒂亚的战略指导者，马塞尔负责交易部门，贝托则开拓新业务。因为雷曼一直是最大股东，所以大部分员工都称雷曼为老板，但马塞尔及贝托也绝不是唯马首是瞻。他们会互相交流想法和意见，但不会干涉对方的工作。一旦分工明确下来，加兰蒂亚往后的所有项目都保留了同样的处理模式，包括美洲商店、博浪、汉堡王等。谁是业务的“所有人”（Owner），就由谁来做决策，并承担风险。[16]
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“他们可能不得不去忍受很多彼此不喜欢的东西，但这从没有影响公司的运行。”一个和他们很熟的人说道。
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若热·盖尔道·乔安佩特（Jorge Gerdau Johannpeter）是来自巴西南部的钢铁制造商盖尔道集团（Gerdau）的董事长，在20世纪80年代便认识“三剑客”。在他看来，这三个人很快就发现了团结协作将是成功的秘诀。“每个人都有不同的姿态，但他们认识到这就是三人掌权的优势之一，”他说，“如果他们各自为营，很有可能就走不到今天。”
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这种紧密关系建立在一系列共同的价值观上。雷曼、马塞尔和贝托可谓英雄所见略同，他们三个人都相信，要想成为赢家，公司必须招聘优秀的人，维持精英体制，并与精英们分享成功。他们都很喜欢简约，并且没有等级制度。他们更关心公司持久的发展，而不是自己的名字出现在世界上最富有的企业家榜单上。一个与他们保持着联系的前加兰蒂亚合伙人说过，从个性来说，贝托很“硬”，马塞尔偏“软”，雷曼则是“软，软，软”。尽管存在诸多的不同点，但他们讲话的口吻和内容几乎是一样的。
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多年前，马塞尔总结了他们彼此和睦相处的秘密：“我们总是拥有一个共同的梦想……并且总是尊重负责相关业务的那个人……让他自己去处理。显然，这意味着如果船沉了，他也会下去……”
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在伯克希尔哈撒韦公司，投资家沃伦·巴菲特和律师查理·芒格也维持着一段长期的合作伙伴关系。巴菲特强调过另一个对维持合作伙伴关系很重要的因素，那便是要避免自尊心的斗争。在现实中，有许多商人都陷入过这个陷阱。巴西“三剑客”在这一点上也做得非常好。
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“你不能对抗自己的合作伙伴，对那些能达成交易且该受到赞扬的人，你也不应该心存不爽。如果一个人抱着必须得赢的想法，那任何关系都不可能长久。无论是在生意场上还是在婚姻里，都是如此。这群巴西人中没有一个是为自己争名逐利的。恰恰相反，例如，雷曼会说百威英博的成功有赖于薄睿拓和他的团队。这并不常见。迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）曾写过一本关于成功企业的书《全球顶级CEO的搭档传奇》（Working Together）。在写这本书时，他发现想找到10个真实有效的案例是非常难的事情……很多人都想得到所有人的认可，他们觉得如果没有上下尊卑，当老大还有什么意义？然而，雷曼和他的伙伴们完全不这么认为。”
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保持长久合伙制，从培训继承人开始
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他们彼此之间非常信任，甚至在21世纪初就拟定了一份股东协议。拟定该协议的主要目的就是为了维持未来各自的继承人之间的关系。一直以来，他们都十分重视建立能指导后代维持合作伙伴的规则——这三个人一共有11个孩子。
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