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3G资本帝国 买下南极洲啤酒是一件事，而将博浪啤酒与前竞争对手变成一家公司则是另一件事。每家啤酒公司都有自己的生产流程、销售、营销和人力资源，它们都需要被仔细地整合起来。马塞尔选择了米格尔来监督新公司运营情况。米格尔和他的团队一起分析了南极洲啤酒的所有运作细节，并近距离地接触了其主要管理人员。他所发现的东西看起来很熟悉：
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“南极洲啤酒完全与旧博浪啤酒一样，同样的文化，同样相当老的员工，同样的传统主义……没有人做出任何决定，没有人赚到钱……我告诉马塞尔应该开同样的药方，将我们收购博浪啤酒时所做的一切全部复制过来。很多来自南极洲啤酒的人在合并后留了下来，但他们因为没有适应节奏，最终还是选择了离开。”
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“那些很难适应美洲饮料风格的人会觉得它很奇怪。任何人来到这样的公司，想在短期内就过上很有质量的生活，通常都会过得很不顺心。与普通人相比，你可能陪家人的时间会更少，但另一方面，你会拥有另一种收获——你可以照顾你的未来，你会赚到很多钱，生活也会发生改变。在那些选择了这种公司风格的人身上，这些都是经常发生的事情。他们每个人都会在这桩生意里赚到很多钱。”
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基本上，南极洲啤酒的高管都没能在美洲饮料变得更富有。随着时间的流逝，来自南极洲啤酒的人很少会选择留在新公司的高层。如所预见的一样，博浪啤酒的文化获得了决定性胜利。
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新的美洲饮料有了更多的“肌肉”，提供了许多新机会，并开始将马塞尔及其合伙人不断重复的“大梦想”（Big Dream）[41]的想法转化为无穷的热情。前博浪啤酒宣扬的精英治理也被推向了新高度。公司里的竞争意识得到了恢复，每个人都向往丰厚的奖金以及随扩张而来的晋升机会。当然，所有人最看重的，还是成为公司合伙人的可能性。这家公司的高速发展似乎永无尽头。
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2000年12月出版的《检视》杂志刊登了一篇报道，用“他们牙齿之间的刀”和“他们眼中的火”来强调这个新团队的强势心态。许多员工每天工作超过10个小时，即使周末也如此。他们甚至为了实现自己的目标，愿意搬到任何地方去居住。当时的奖金体系结构是，符合获得奖金条件的员工只有一半的人会拿到奖金。该体系还明确地说明，如果有一些人赢，其他人就必须输。
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正如在加兰蒂亚发生的一样，甚至笑话和恶作剧也被允许带着一定的敌意。在公司向其50位最优秀人才所提供的内部MBA课程中，大家最爱的恶作剧之一就是往那些说了蠢话的同事身上扔番茄。因说蠢话而被扔了最多番茄的人便会被大家笑话。“当时公司需要力量、拼搏和新鲜血液，”罗德里格斯说，“太苛刻了吗？是的，我承认，但补偿的方式也很激动人心。”
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在过去的许多年里，美洲饮料曾因对员工造成了精神侵扰而被法院罚了很多次款。例如，巴西最高劳动法院在2012年年初，曾命令该公司向一名前销售人员支付10万巴西雷亚尔。这名业务员因为未能达成目标而被其同事公开羞辱。
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在任何情况下，超越目标的人往往会得到额外的收入。这家啤酒公司所支付的薪水略低于同行水平的平均水准，不过，高达18个月额外薪水的奖金可以轻松抵消这一点。这个薪酬系统多年来调整过几次，但基本原则不变。员工通常会使用奖金换取公司的股票，公司很鼓励这种做法。而且为防止员工在短期内变现他们手中的股票，公司还会设置一些障碍。[42]现实的做法是，那些使用所有奖金购买公司股票的人可以免费获得其所购的数额10%的股票。问题在于，这些额外的股票在5年后才能出售，而在这段时间之前离开的人，必须放弃他们获得的额外股份。
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“没有一个地方写着你必须用奖金来买股票，但每个人都知道这就是公司所期待的，”一位前合伙人说，“购买股票是员工们相信公司前途光明的标志。”[43]
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美洲饮料的利润逐年增加。即使是在没有发放奖金的1998年，它的业绩仍旧很不错。该公司当时已经占领了巴西国内市场70%的份额，所以向国外寻求新的发展机会成了必然的选择。首先，在拉丁美洲扩张业务显然是很明智的第一步棋。自1994年博浪啤酒在委内瑞拉创建一家很小的分公司开始，其国际化的步伐越迈越大。紧接着，加速的时刻到来了。2001年，美洲饮料收购了巴拉圭的塞维利亚啤酒（Cerveceria Nacional）；2002年，公司进一步收购了阿根廷的基尔梅斯啤酒36%的股份。这次对阿根廷竞争对手的收购备受争议，因为当时荷兰喜力啤酒也持有基尔梅斯啤酒15%的股份。
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喜力的业务主要集中在已趋饱和的欧洲市场，因此扩张到其他地区对它至关重要。在没有任何竞争的情况下，将基尔梅斯啤酒拱手相让并非喜力所愿。于是，荷兰人向位于巴黎的国际商会申请禁止美洲饮料收购这家阿根廷公司的部分股份，然而失败了。美洲饮料不仅获得了基尔梅斯的控股权，甚至还在数月后买下了这家荷兰公司所持有的15%的股份。
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增长是留住人才的最好方式
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科罗拉多州的博尔德市是一座群山环绕的小城镇，人口超过10万。十几年来，美洲饮料的高层和管理人员经常会前往这个安静的地方与吉姆·柯林斯进行座谈研讨。柯林斯是商业经典名著《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者。他也是雷曼的一位老熟人。
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在博尔德的座谈会上，柯林斯会使用苏格拉底的方法来提问，以便帮助参与者得出他们自己的结论。[44]在2002年12月的一次研讨会上，柯林斯所问的一个问题让马塞尔特别不安。这位大师问在座的所有人，美洲饮料的主要问题是什么。
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马塞尔想了一会儿，并给出了以下答案：“一个大问题是，我们有优秀的人和全新的执行委员会，而我不想失去我们所培养的那些新人才。”马塞尔意识到，他投入这么多时间打造出的雄心勃勃的年轻人，不会一直在公司里等着职业机遇的出现。结论是不可避免的：要么公司迎来巨大的飞跃，从而给更多人提供晋升的机会，要么就失去一些最好的人才。美洲饮料需要做的事比在拉丁美洲称雄更大、更快。马塞尔认为，是时候与一位老熟人亚历山大·范达默（Alexandre van Damme）见面了。范达默来自掌控着比利时英特布鲁啤酒集团的三大家族。英特布鲁是时代啤酒和贝克啤酒的生产商。[45]
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1995年，这两人相识于纽约拉扎德银行的办公室。当时，博浪啤酒和英特布鲁都在远程与安海斯-布希“调情”。虽然它们当时都没有能力买下这家美国啤酒巨头，但拉扎德的银行家们还是认为把博浪啤酒和英特布鲁的掌控者放在同一个房间里是没有害处的。
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尽管当时所谈的并没有什么要紧的内容，但马塞尔和范达默从此一直保持着联系。2002年年初他们同在纽约时，马塞尔邀请这个比利时人到一家酒店共进早餐。而当范达默到达时，他发现马塞尔身边有两位自己不认识的人，他们就是雷曼和贝托。
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双方并没有讨论两家公司进行交易的可能性，但从那次纽约会面后，雷曼便开始增强与范达默的关系。雷曼邀请范达默在里约热内卢举行嘉年华活动时，到博浪啤酒的贵宾休息室观看桑巴游行。后来，他们还带着各自的家庭在纽约附近的豪华海滨汉普顿海滩（Hamptons）共同度过了一些阳光明媚的日子，并相约在那年年中去瑞士阿尔卑斯山相聚。范达默与“巴西三剑客”志趣相投，也不喜欢在媒体面前曝光。他还很喜欢三位美洲饮料掌控者的谨慎、接地气的风格。一种富有价值的纽带正在形成。
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英特布鲁当时正处在一个转折点上。它是世界第三大啤酒公司，但它运作起来和其他单一的公司非常不同。[46]在东欧、亚洲和加拿大进行了一系列收购后，它似乎已经成为没有单一文化的“企业联盟”。投资家和分析师认为，在世界各地进行收购却没有做到成功整合，这样的交易实在太不划算了。
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