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大品牌大问题 [:1704364986]
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大品牌大问题 前言
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近几年，企业主管比以往更急切地寻求成功模型，而汤姆·彼得斯（Tom Peters）与人合著的畅销书《追求卓越》（1982年出版）对该潮流更是起到了推波助澜的作用。
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如书中所述，卓越，并不等同于持久；但很多成功的模型从初创之际就开始具备了卓越的性质。
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该书以麦肯锡公司对75家备受推崇的公司的研究报告为基础，包括大量的针对性访谈和一份25年的文献回顾。要达到“卓越”的标准，每个顶尖公司都必须在实现快速增长和经济健康发展的两项长跑中获得双赢。但这本极受欢迎的著作面世不久，许多表现卓越的企业就相继陷入了困境，例如数字设备（Digital Equipment, DEC）、IBM、数据通用（Data General）、凯马特（Kmart）和柯达（Kodak）。回想起来，也许该书改名为《寻求战略》更为恰当。
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书中得出的经验依旧是像老婆婆如何制作苹果派一样老掉牙：要贴近消费者，坚持企业的价值观，充分开发人力资源，以价值观引导行动，恪守本业。[1]而我最喜欢其中的“敏于行”。下面这段话是数字设备（DEC）公司的高级主管说的，过去常被引用：“每当我们遇到重大难题，我们就邀十位高级管理人员齐聚一室，商讨一周，他们就拿出了解决方案并加以执行。”可事实证明，拿出的解决方案根本不好使。“闭门造车”带来的失败教训已经数不胜数。
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汤姆·彼得斯后来的著作也没能为人们提供更多的指南，《财富》杂志的文章评论道：“与汤姆·彼得斯谈得越多，你就会发现在整个20世纪90年代中，汤姆·彼得斯花了太多时间来谈论灵光乍现的故事，而那都是些无法复制的案例。”
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新近风靡的畅销书是由詹姆斯·柯林斯（James Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）合著的《基业长青》（Harper Collins出版社，1994年版）。在书中，他们满腔热忱地描述了“伟大而又勇敢的目标”将波音（Boeing）、沃尔玛（Wal-Mart）、通用电气（General Electric）、IBM等公司变成今天这样的巨人。
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《基业长青》作者推崇并鼓励企业去效仿的成功公司均创建于1912（花旗集团）~1945年（沃尔玛）之间。在当时，这些公司没有遭遇如今这般惨烈的全球竞争。这些巨人的成功虽有可借鉴之处，但我们必须清楚它们具有得天独厚的优势，即处在竞争不激烈的时代。因此，对于现今的企业而言，这些成功模型并不适用。
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我有一个更好的方法。
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即从失败中学习，不仅更为容易，而且对市场营销是否行之有效的方式提供了更透彻的分析。我们常说失败是成功之母。超级大企业的经营起伏展示了它们的通病。从盛极一时到步履维艰的企业在现实中为数不少。
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熟悉我的读者会在本书中发现不少眼熟的案例。虽然我以前就写过这些公司，但这一次我用的是显微镜，细察使它们陷入困境的关键原因，并提出或许能够挽救的建议。
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在案例中，我首次以自己的个人经验进行评判。这不是一本百科全书，但通过客观的分析，能让读者明了：一个资金充足、业绩非凡的企业逐渐陷入大麻烦之中是多么地轻而易举。
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而且，大麻烦解决起来可并非轻而易举。
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[1]汤姆·彼得斯提出卓越公司必须具有的八项特质：1.采取行动（a bias for action）；2.接近顾客（close to the customer）；3.自主与创业精神（autonomy and entrepreneurship）；4.以人为本（productivity through people）；5.价值驱动（hands on；value driven）；6.坚持本业（stick to the knitting）；7.组织简单，人事精简（simple form；lean staff）；8.宽严并济（simultaneous loose-tight properties）。──译者注
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大品牌大问题 第1章 大企业的通病及其惨痛代价
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很久以前，即20世纪60年代早期，我在通用电气开始了我的职业生涯。现在看来，那真是一段美好时光。众所周知，在那时，竞争还未出现。
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当时通用电气唯一的全线竞争对手为西屋电气（Westinghouse）公司，但以今天的标准来衡量，该企业并算不上是一个真正的竞争对手。西屋电气只是一名参赛者，但通用电气则视之为必要的存在对手，因为如果连那点儿竞争都没有，政府就会不客气地将通用电气拆分，以防止其对行业形成垄断。
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当时，首席执行官们认为他们有能力最终挽回所有受损的业务，这使人人对犯错误无所畏惧（此时杰克·韦尔奇还未到通用电气。在他接管通用电气之后，公司所有员工都对犯错误感到恐惧了）。
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