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大品牌大问题 第1章 大企业的通病及其惨痛代价
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很久以前，即20世纪60年代早期，我在通用电气开始了我的职业生涯。现在看来，那真是一段美好时光。众所周知，在那时，竞争还未出现。
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当时通用电气唯一的全线竞争对手为西屋电气（Westinghouse）公司，但以今天的标准来衡量，该企业并算不上是一个真正的竞争对手。西屋电气只是一名参赛者，但通用电气则视之为必要的存在对手，因为如果连那点儿竞争都没有，政府就会不客气地将通用电气拆分，以防止其对行业形成垄断。
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当时，首席执行官们认为他们有能力最终挽回所有受损的业务，这使人人对犯错误无所畏惧（此时杰克·韦尔奇还未到通用电气。在他接管通用电气之后，公司所有员工都对犯错误感到恐惧了）。
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大品牌大问题 什么改变了
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如今，众多的竞争对手会趁你犯错误之机，迅猛地将你公司的业务抢走。除非其他竞争者接着犯错，否则公司夺回业务的概率微乎其微。期许竞争对手犯错就像在赛跑中奢望其他参赛者会跌倒一样，显然不是明智之举。
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更糟糕的是，每场比赛中都有众多的参赛者。无论在哪一个品类，消费者都遭受着“选择的暴力”（tyranny of choice），他们面对着太多太多的选择，只要你有一个失误，马上，不是一个，而是成百上千个竞争对手就把你的生意拿跑了。而且更坏的是，你再也拿不回来了，它永远离你而去（第2章中通用汽车的案例就颇有戏剧性地阐明了该问题）。
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接下来的章节阐述了某些公司所犯的错误以及为此付出的惨痛代价。但在此之前，书中首先介绍了在当今的超级竞争时代，企业最容易犯的低级错误以及这些错误给我们带来的启发。
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大品牌大问题 错误一：跟风
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很多人相信市场营销的基本法则是让潜在顾客相信他们能够提供更好的产品或服务。他们自己对自己说：“我们或许不是第一个，但是我们会成为更好的一个。”
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这也许是事实，但如果进入市场太迟，而必须与已经拥有优势的竞争对手作战，该营销战略则很可能是错误的。跟风不起作用。
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想想当年百事公司为推出柠檬酸系列苏打饮料所做的一切吧。虽然超市货架上的苏打类产品已经泛滥成灾，销售平平，但百事公司还是推出了山雾汽水（Sierra Mist），以对抗雪碧和七喜[1]。这已经是百事公司继前两次失败后的第三次尝试（此前为Slice和另一款叫“风暴”的产品）。
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百事公司的推广战略是──“更好的”苏打类饮料。百事公司负责营销和战略的高级副总裁唐·赫德森在《华尔街日报》上自吹自擂，说山雾汽水将带给消费者一款“更清澈、更清淡、更新鲜的柠檬酸饮料”。
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那我们就拭目以待吧，但我可对它不看好，因为它太像一个“跟风”产品了。
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跟风产品存在另一个缺陷，第一个进入市场的品牌通常会成为该品类的代名词。施乐（Xerox）、舒洁（Kleenex）、可口可乐（Coke）、斯柯齐胶带（Scotch Tape）、戈尔特斯（Gore-Tex）、疯狂快干胶（Krazy Glue）、棉花棒（Q-tips），相对于它们的跟风品牌而言，均拥有“先发制人”的巨大优势。
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如果市场营销获胜的秘诀是抢先进入目标消费者的心智，那么目前绝大多数的公司又采用什么战略呢？更好的产品战略。标杆分析法[2]是目前企业管理领域很流行的主题，它打着“终极竞争战略”的旗号，比较和评估公司的产品与行业最佳产品的距离。在“全面质量管理”（TQM）流程中这是关键的一环。
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但是当人们不考虑产品的客观质量，而只相信他们最先认知的品牌更好的时候，标杆分析法就失去了作用。跟风就等于二流，营销是一场认知之战，而不是产品之战。
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要打进市场，“差异化”才是胜人一筹的战略。你和其他竞争对手的产品有何不同？如果能清晰地表述出产品实质性的差异，你就能远离跟风的陷阱。（怎么做到这一点？请参阅我的另一本书《与众不同》（Differentiate or Die）[3]）。
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[1]1986年七喜被百事公司收购，现为百事公司旗下品牌。──译者注
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[2]标杆分析法又称基准分析法，指将本企业各项活动与从事该项活动的最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。──译者注
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[3]本书中文版已由机械工业出版社出版。
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