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大品牌大问题 董事会介入
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由于通用汽车市场份额连年下降，几年前董事会愤然解雇管理高层也就不足为奇了。近几年，我们看到新任首席执行官已不再是财务出身，另外设有新的营销总监和产品经理。该想的都想了，该做的也都做了，通用汽车的市场份额仍未有起色。
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最近所做的努力是任命通用历史上最年轻的首席执行官。年仅47岁的里克·瓦格纳（Rick Wagoner）计划摒弃原来保守的管理风格，借助互联网技术来推动通用汽车快速发展。这股“数码驱动力”有效吗？消费者会因为装有可连接互联网的通信设备而购买通用汽车吗？或是因为汽车上有”On Star”[1]的按钮？（嘿，蝙蝠侠的蝙蝠车里也有一个！）数字供应链能使通用汽车生产出更多、更便宜、更符合消费者需求的车吗？也许。当年通用汽车使出自动化技术的最后一招未能扭转乾坤，此次大胆采用数码新技术也没有切中要害。
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通用汽车已经忘却当年的成功之路。时光倒流，通用重新回到80年前斯隆所面临的混乱情形。通用汽车该如何区分和定位旗下的几个品牌，使它们能够既有区隔，又能互补，共同发展？1921年，斯隆给通用动了大手术，砍掉两个品牌，巩固其他产品并对余下的品牌重新定位。2001年的调整方案或许应该又是一次大手术。逐步淘汰奥兹莫比尔是一个好开端，但要应付好老顾客、工会投诉和经销商恐怕不是一件容易的事。
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与此同时，通用汽车似乎又在南辕北辙，为了吸引更年轻的消费群，通用汽车一下子推出了七款售价在2万美元上下的新车型。有些车款是对衰减的土星S系列和雪佛兰Cavalier系列的重新设计。雪佛兰Chevy把原来的低端车S-10型调整为中档型车，庞迪克推出了小型运动车Vibe。明白了吧，通用汽车使原本就繁复的产品阵容变得更加凌乱不堪。减一型而增七款，混乱仍在继续，这对业务不利。
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这是通用汽车目前所面对的问题。那么，我们可以从通用汽车的麻烦中获得什么启示呢？
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[1]On Star：汽车安全服务系统，通用汽车1996年推出的一种汽车安全工具。用户在发生事故时，只需按下控制台上的按钮，立即就可以与一位OnStar咨询顾问取得联系，咨询顾问可以查明用户的精确位置，并将用户的情况通知紧急救援服务机构。──译者注
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大品牌大问题 警惕成功
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成功往往产生自大，自大则导致失败。
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骄傲是市场营销成功的大敌，保持客观必不可少。
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一旦获得成功，人很难保持客观的看法，而常以自己的主观判断代替市场的实际需求。
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成功常常是导致品牌延伸的始作俑者。当一个产品成功时，企业就想当然地以为品牌名称是成功的根本原因，因此它们迅速地把同样的名字贴在其他产品上。
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事实正相反，品牌名称不是产品成功的关键（虽然名称不佳无法让品牌火爆）。品牌之所以出名在于企业采取了正确的营销手段，它们行动的步骤遵循市场营销的基本原则。
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成功的企业使自有品牌抢先进入消费者的头脑，通过聚焦，占据了一个强有力的产品属性。
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你给你的品牌或企业名称的定义越宽泛（相反则是精准），你陷入品牌延伸的可能性就越大。当情况不妙时，你会想：“不可能是品牌问题，我们拥有一个伟大的品牌。”骄傲是灭亡的先声，傲慢是陨落的前奏。
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实际上，在建立品牌之初，骄傲是一种有效的驱动力。害人的是把这种骄傲带入营销过程。聪明的营销人员会想消费者之所想，站在消费者的角度思考，从不把自己的观点强加于现实世界。切记，市场的终极无非就是认知而已，消费者的认知是市场营销中的唯一关键。
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当通用汽车成功日涨时，通用的管理高层们认为他们可在市场上为所欲为。成功因此导致了失败。“财务佬们”以为，为了赚更多的钱，他们怎么折腾都行，消费者都会买账。错！
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雪佛兰曾是一款非常成功的经济型家庭用车。管理层认为可以将产品延伸到豪华轿车、运动跑车、卡车乃至任何车型。错！这样做的结果是：雪佛兰从此不再是“美国的心跳”，沦落到排行榜第四位。丰田成了老大。
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别克和奥兹莫比尔曾是中高档汽车的成功品牌。管理层就想当然地以为，消费者会喜欢同品牌而更便宜的车型。这一点，他们猜对了。但他们没想到，推出同品牌的廉价车会破坏消费者对其原本“中高档车”的认知。
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因为成功就为所欲为并不能保证企业继续成功。正好相反，这保证企业一定会失败。
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大品牌大问题 领导者必须防御
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