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大品牌大问题 第11章 玛莎百货：“由上至下”理念的失败案例
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玛莎百货（Marks＆Spencer）是英国著名的服装零售商，但该公司已经从服装零售业界的龙头宝座滑落了。他们的问题在于对变化视而不见，这可是致命的错误。
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1993年，我和前搭档阿尔·里斯合著的《22条商规》中，写到了关于变化的问题。在书中我们介绍过“细分法则”，该法则是指：随着时间的推移，一个产品的品类会自然地细分为两个或更多的品类。就像阿米巴变形虫在皮氏培养皿中不断分裂一样，市场营销竞技场容纳着一个不断扩张的产品海洋。我们必须时刻了解发生的变化。
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品类刚开始以单一实体出现，比如电脑。但随着时间推移，电脑品类分成几个细分市场：大型机、迷你电脑、工作站、个人电脑、手提电脑、电子笔记本及笔输入电脑。
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啤酒也是如此。今天我们有进口啤酒和国产啤酒，有高档和普通价位的啤酒，有淡啤、生啤、冰啤和干啤（正如我们前面提到的那样，清爽啤酒没能成为一个品类，非酒精饮料倒成了一个品类）。
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大品牌大问题 问题的起源
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每一个细分市场都是独立且独特的实体。在每个细分市场都有各自的领导者，且通常不会跟原始品类的领导者重合。IBM是大型电脑的领导者，Sun公司是工作站的领袖，个人电脑则由康柏领头。
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很多大公司的领导并不理解细分的概念，依然本着天真的想法，认为他们在起始品类中是老大，在新生的细分市场里也就自然成了老大。他们想把一个品类中的著名品牌，原封不动地放在另一个新的品类上。
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另一个问题是，很多公司领导者非但不理解细分的概念，反而坚信品类在进一步融合。协同、公司联盟、集中等是全球会议室里的流行词。美国在线（AOL）与时代华纳（Time Warner）的合并就是基于汇集不同形式媒体的概念（电脑、电视和出版物）。祝他们走运，但这样的事不会发生。品类是在不断细分，而非融合。领导者要维护其领导的地位，必须在新兴的品类中使用不同的品牌名称，正如通用汽车当年的做法一样。
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在零售业内也一样，雨后春笋般出现了许多专业零售店、折扣店和多得叫不出名字的商店。英国著名零售店玛莎百货的悲剧，向我们讲述了没能理解细分法则的结果。
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大品牌大问题 悠久的遗产
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迈克尔·马克斯（Michael Marks）是位俄罗斯难民，他在英国利兹市的柯克盖特（Kirkgate）市场，租了一间露天商铺。其后找了在批发公司做出纳的汤姆·思班塞（Tom Spencer）合伙。紧接着，公司走了几步大胆的棋。1920年，他们收购了一些制造公司。1931年，引进了食品部。1973年，在巴黎和布鲁塞尔开店。1986年，开始销售家具。1988年，进军美国，收购了布克兄弟公司（Brooks Brothers）和金斯（Kings）超市。接着，在远东地区开设新店。玛莎外表风光依旧，但在所有的表现和报道的背后却是一个身陷困境的公司。玛莎的核心业务开始恶化。
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大品牌大问题 麻烦浮出水面
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1998年，玛莎百货的收益剧烈下滑。问题最大的是玛莎在英国的零售业务，但其他海外业务也日渐衰落，向国际市场大幅扩张的战略版图变得支离破碎。
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突然，董事会开战了，长期担任CEO的理查德·格林柏里（Richard Greenbury）成了众矢之的。显然，这是个在市场细分时忽略变化的典型案例。
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1999年，公司继续亏损。格林柏里退休，CEO由从公司经理成长起来的彼得·沙氏柏利（Peter Salsbury）担任。然而股价依然直线下跌，情况未有好转，沙氏柏利也面临着巨大的压力。
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大品牌大问题 无视变化
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