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大品牌大问题 问题的起源
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每一个细分市场都是独立且独特的实体。在每个细分市场都有各自的领导者，且通常不会跟原始品类的领导者重合。IBM是大型电脑的领导者，Sun公司是工作站的领袖，个人电脑则由康柏领头。
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很多大公司的领导并不理解细分的概念，依然本着天真的想法，认为他们在起始品类中是老大，在新生的细分市场里也就自然成了老大。他们想把一个品类中的著名品牌，原封不动地放在另一个新的品类上。
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另一个问题是，很多公司领导者非但不理解细分的概念，反而坚信品类在进一步融合。协同、公司联盟、集中等是全球会议室里的流行词。美国在线（AOL）与时代华纳（Time Warner）的合并就是基于汇集不同形式媒体的概念（电脑、电视和出版物）。祝他们走运，但这样的事不会发生。品类是在不断细分，而非融合。领导者要维护其领导的地位，必须在新兴的品类中使用不同的品牌名称，正如通用汽车当年的做法一样。
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在零售业内也一样，雨后春笋般出现了许多专业零售店、折扣店和多得叫不出名字的商店。英国著名零售店玛莎百货的悲剧，向我们讲述了没能理解细分法则的结果。
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大品牌大问题 悠久的遗产
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迈克尔·马克斯（Michael Marks）是位俄罗斯难民，他在英国利兹市的柯克盖特（Kirkgate）市场，租了一间露天商铺。其后找了在批发公司做出纳的汤姆·思班塞（Tom Spencer）合伙。紧接着，公司走了几步大胆的棋。1920年，他们收购了一些制造公司。1931年，引进了食品部。1973年，在巴黎和布鲁塞尔开店。1986年，开始销售家具。1988年，进军美国，收购了布克兄弟公司（Brooks Brothers）和金斯（Kings）超市。接着，在远东地区开设新店。玛莎外表风光依旧，但在所有的表现和报道的背后却是一个身陷困境的公司。玛莎的核心业务开始恶化。
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大品牌大问题 麻烦浮出水面
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1998年，玛莎百货的收益剧烈下滑。问题最大的是玛莎在英国的零售业务，但其他海外业务也日渐衰落，向国际市场大幅扩张的战略版图变得支离破碎。
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突然，董事会开战了，长期担任CEO的理查德·格林柏里（Richard Greenbury）成了众矢之的。显然，这是个在市场细分时忽略变化的典型案例。
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1999年，公司继续亏损。格林柏里退休，CEO由从公司经理成长起来的彼得·沙氏柏利（Peter Salsbury）担任。然而股价依然直线下跌，情况未有好转，沙氏柏利也面临着巨大的压力。
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大品牌大问题 无视变化
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20世纪90年代期间，英国零售业掀起了一场革命，尤其表现在日益增加的客户服务，以及竞争的种类和强度方面。1988年担任玛莎百货CEO的理查德·格林柏里对发生在眼前的变化毫无察觉。他从公司的底层做起，一步步升到管理高层，在1991年还担任过董事会主席。格林柏里对玛莎百货的战略核心为成本控制，将雇员数量减到最少（“关注自我”战略）。
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但到了20世纪90年代中期，消费者的期待值越来越高，对此，其他商店立即回应，提供更高、更有创意的服务。唯有玛莎百货，售货人员太少，服务差，顾客不满意。1998年3月，玛莎百货的内部文件显示：只有62%的顾客认为玛莎百货的服务达到“良好”，而1995年11月的数字是71%。此外，认为玛莎百货“物有所值”的顾客从1995年的69%降至1998年3月的57%。然而，由于格林柏里被认为是个难缠和不好接近的人，许多问题都在到达他那里时被屏蔽掉了。他曾频繁到访各个玛莎百货店，然而，当他每次访问前，各店都会额外增加人手，造成服务优良的假象。而他则称从未收到顾客调查的结果。
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大品牌大问题 手下的人不会主动报忧
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生存是人的本性。所有做Powerpoint演示报告的精明的管理层都清楚，最好不要告诉CEO公司有麻烦。他们都知道，当听到坏消息，CEO会立即找出问题的责任人（“摘乌纱帽”反应）。做演示的人可能多少都会有些牵连，就等于引火上身。最好还是将问题隐瞒不报，或用些好消息来加以掩饰。
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想想朗讯科技（Lucent Technologies）的财务官帕特里夏·拉索（Patricia Russo），她告诉CEO里奇·麦金（Rich McGinn），麦金向华尔街提供的数字错误。很快，她就遭解雇了。当然，她离开没多久，事实证明她是对的，这下轮到麦金被解雇了。这类故事大多没有正义战胜邪恶的完美结局。很多时候，人们想的是保住职位，而不是说出真相。
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