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大品牌大问题 无视变化
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20世纪90年代期间，英国零售业掀起了一场革命，尤其表现在日益增加的客户服务，以及竞争的种类和强度方面。1988年担任玛莎百货CEO的理查德·格林柏里对发生在眼前的变化毫无察觉。他从公司的底层做起，一步步升到管理高层，在1991年还担任过董事会主席。格林柏里对玛莎百货的战略核心为成本控制，将雇员数量减到最少（“关注自我”战略）。
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但到了20世纪90年代中期，消费者的期待值越来越高，对此，其他商店立即回应，提供更高、更有创意的服务。唯有玛莎百货，售货人员太少，服务差，顾客不满意。1998年3月，玛莎百货的内部文件显示：只有62%的顾客认为玛莎百货的服务达到“良好”，而1995年11月的数字是71%。此外，认为玛莎百货“物有所值”的顾客从1995年的69%降至1998年3月的57%。然而，由于格林柏里被认为是个难缠和不好接近的人，许多问题都在到达他那里时被屏蔽掉了。他曾频繁到访各个玛莎百货店，然而，当他每次访问前，各店都会额外增加人手，造成服务优良的假象。而他则称从未收到顾客调查的结果。
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大品牌大问题 手下的人不会主动报忧
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生存是人的本性。所有做Powerpoint演示报告的精明的管理层都清楚，最好不要告诉CEO公司有麻烦。他们都知道，当听到坏消息，CEO会立即找出问题的责任人（“摘乌纱帽”反应）。做演示的人可能多少都会有些牵连，就等于引火上身。最好还是将问题隐瞒不报，或用些好消息来加以掩饰。
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想想朗讯科技（Lucent Technologies）的财务官帕特里夏·拉索（Patricia Russo），她告诉CEO里奇·麦金（Rich McGinn），麦金向华尔街提供的数字错误。很快，她就遭解雇了。当然，她离开没多久，事实证明她是对的，这下轮到麦金被解雇了。这类故事大多没有正义战胜邪恶的完美结局。很多时候，人们想的是保住职位，而不是说出真相。
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优秀的领导者必须亲自了解真实的情况，不能待在办公室内与世隔绝。格林柏里对市场发生的剧烈变化一无所知，他的官僚作风让手下的经理很难与他沟通。
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山姆·沃尔顿开着皮卡货车到沃尔玛的卸货口和工人们聊天，以了解实际情况。
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杰克·韦尔奇在通用电气的培训中心，花费大量时间与积极进取的经理们讨论他宏远的蓝图，他还鼓励大家对通用电气的状况畅所欲言。
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要防范官僚作风，否则下属是不会对你说实话的。
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大品牌大问题 问题多多
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再回到玛莎百货，公司要面对许许多多的坏消息。年轻的一代正转向其他商店购买让他们更兴奋的品牌。过去，三四十岁的顾客习惯穿得跟他们父母一样。但现在他们更希望和他们的孩子打扮得一样。已经很久没有看到年轻人愿意到玛莎商店购买服装了。
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其中的原因之一就是商店的布展如同旧时代的缩影，与对手盖普（GAP）和尼克斯特（Next）商店活泼明快的布置一比，感觉更为强烈。1998年的错误决策更是拉大了这种差距：满目均是大片的灰黑色服装，使店面设计愈加老旧。
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在玛莎百货衰退的背后存在两项基本错误。首先是公司因为多年成功的历史，形成了由上至下的文化：“总部最清楚一切。”如果是在顾客依然蜂拥而来、竞争对手依然落后的时代，这种方式还能适用。它还导致了一些过时的规定，让雇员花太多的时间去查库存、数现金，因为公司历来如此。
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更糟的是，玛莎公司的管理层完全从内部提拔，几乎没有来自外部的管理人员。所以不难明白，为什么在一个不断变化的世界里，玛莎百货却从未变化。
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大品牌大问题 优秀的管理方法应“由下至上”
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玛莎百货的问题在于采用传统的由上至下的管理体系。多年来，管理高层一直被“我们想要做什么”的问题误导，由此产生的麻烦数不胜数。除了为公司详尽地制定那些5年、10年的纲要外，企业的长远规划是什么？
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·由上至下制定计划的经理努力强制事情发生；而由下至上制定计划的经理努力发现寻找机会，顺势而为。
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·由上至下的经理追逐现有的市场；由下至上的经理着眼于新的市场机会。
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