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大品牌大问题 问题多多
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再回到玛莎百货，公司要面对许许多多的坏消息。年轻的一代正转向其他商店购买让他们更兴奋的品牌。过去，三四十岁的顾客习惯穿得跟他们父母一样。但现在他们更希望和他们的孩子打扮得一样。已经很久没有看到年轻人愿意到玛莎商店购买服装了。
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其中的原因之一就是商店的布展如同旧时代的缩影，与对手盖普（GAP）和尼克斯特（Next）商店活泼明快的布置一比，感觉更为强烈。1998年的错误决策更是拉大了这种差距：满目均是大片的灰黑色服装，使店面设计愈加老旧。
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在玛莎百货衰退的背后存在两项基本错误。首先是公司因为多年成功的历史，形成了由上至下的文化：“总部最清楚一切。”如果是在顾客依然蜂拥而来、竞争对手依然落后的时代，这种方式还能适用。它还导致了一些过时的规定，让雇员花太多的时间去查库存、数现金，因为公司历来如此。
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更糟的是，玛莎公司的管理层完全从内部提拔，几乎没有来自外部的管理人员。所以不难明白，为什么在一个不断变化的世界里，玛莎百货却从未变化。
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大品牌大问题 优秀的管理方法应“由下至上”
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玛莎百货的问题在于采用传统的由上至下的管理体系。多年来，管理高层一直被“我们想要做什么”的问题误导，由此产生的麻烦数不胜数。除了为公司详尽地制定那些5年、10年的纲要外，企业的长远规划是什么？
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·由上至下制定计划的经理努力强制事情发生；而由下至上制定计划的经理努力发现寻找机会，顺势而为。
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·由上至下的经理追逐现有的市场；由下至上的经理着眼于新的市场机会。
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·由上至下的经理是内部导向型；由下至上的经理则是外部导向型。
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·由上至下的经理相信长期效益，短期亏损；而由下至上的经理则相信长短期效益相结合。
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在《营销革命》（Bottom-Up Marketing）[1]一书中，我们对此有大量的评述。下面将简单论述由下至上的关键步骤。这些步骤，玛莎百货一样也没执行过。
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[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。
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大品牌大问题 深入前线
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要知道如何行动，就必须离开象牙塔，下基层，上前线，走进营销的战场。不要把深入前线与“派”人到前线混为一谈。大多数公司一直有许多委派工作，有个人的委派，比如派人到销售队伍里索要报告；也有非个人的委派，比如委托市场调研公司进行调查。
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只要你深知市场营销是对未来的博弈，那么派人做市场调研不是错事。绝大多数市场调研是对过去事实的报告。报告中告诉你消费者已采取的行动，但不一定代表他们将来的行为（市场调研公司也不知道消费者将要做什么，所以别用这个问题把他们问糊涂了）。
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派人到前线也没有错，但直接获得第一手资料最好。很多经理自信在办公室里就能够运筹帷幄。小说家约翰·勒卡雷（John le Carré）说：“办公桌，是我们观察世界的危险地带。”
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大品牌大问题 前线在哪里
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营销之战的前线不是你认为的那些地方。
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