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大品牌大问题 前线在哪里
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营销之战的前线不是你认为的那些地方。
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不在百货公司，不在杂货商店或客户的办公室。前线在消费者的心智当中。深入前线意味着将自己置身在能发现消费者和潜在顾客真实想法的位置（要成为一个好渔夫，必须学会像鱼一样思考）。在电影《飞越未来》（Big）中，汤姆·汉克斯（Tom Hanks）饰演的是一位拥有成人的身体，但心智只有13岁的男孩。自然，一位玩具公司的CEO毫不犹豫地任命他为副总裁。
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前线可能就在你自己的家里，观察夫妻间决定购买或不购买某一品牌的产品。询问他为何要买某个牌子的牙膏或洗头液。不要将提问仅限于自己的产品品类。优秀的市场营销人员对战场的嗅觉分外灵敏，不会只考虑自己的那一亩三分地。
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如果不去考察各类不同的营销战场，你会以为，世界上每个人都在花时间费尽心思地评估你所在的产品品类上的各个品牌。
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大品牌大问题 CEO容易脱离前线
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公司越大，CEO就越有可能与前线失去联系。这恐怕就是限制大公司发展的唯一重要因素。因为时间都花在管理公司庞大的组织上，CEO往往将市场营销工作托付他人。
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CEO应该如何管理？英特尔公司的安迪·格鲁夫（Andrew S.Grove）说得最为贴切：“高层和中层管理往往趋于图表化或表面化。他可以炮制出一流的全球战略，执行力却为零。只有熟悉每一个细节──执行人的能力、战场、时机，一个好的战略才能酝酿而生。”
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格鲁夫对自己的方式做了归纳：“我喜欢从细节做起，逐渐拓展成一派宏图。”
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这就是由下至上营销方式的实质。
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CEO的毛病
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如果你是CEO，你在发展战略时占有极大的优势：你可以批准计划，然后贯彻执行。然而，CEO往往是最脱离前线的人（讨好顾客你成不了CEO，你得讨好前任CEO方能如愿。而前任CEO往往比你更不了解前线）。
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另外的问题是高层到基层之间的管理层级。层级越多，你离市场就越远。很多公司高层与基层的关系如同生日蛋糕：表面盖满了厚厚的白霜，而底部却已稀烂如泥。层与层之间形成了滤网，将坏消息滤掉，只剩下好信息。一旦情势转坏，CEO通常是最后一个知道的人。
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要从心理上接近前线，高管需要减少中间的层级。一份对60个公司进行的调查报告中显示：表现优异的公司平均不到四个管理层级，而表现不良的公司则约有八层。大公司的管理层让CEO很难深入前线。前线的人员把CEO对一线的视察搞成“豪华大巡游”。所有事情都打理得干干净净，琴瑟和谐，一片大好。到访成了精神建设巡游，而不是收集信息的探险之旅。导游说：“让阳光照进每一条战壕。”
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对趋势的监测
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为了让战略与未来合拍，就必须知道在你产品品类里发生的趋势变化。如果趋势变化很快，那它只是一时的流行罢了。
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如果你开始监测趋势发展，切记，很多所谓“趋势”是人为制造的，只为了多卖报纸和杂志，不会促进你的产品销售。但依然有营销人员相信假象而否定现实。一位管理大师这样说：“消费市场继续发生深刻和不可逆转的变化，所以我们的态度也需要转变──从管理业务转向管理变化。”
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变化在何处？这个无纸、无现金和无支票的社会会发生什么？
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第三次浪潮，大趋势，第二次工业革命，每个人都在家里工作，用电脑或可视电话终端办公的信息化社会将会发生些什么？
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说真的，可视电话怎么样了？
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你还没弄架直升机？那个即将取代汽车、淘汰高速公路的神奇机器在哪里？
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你收到30年前就承诺的每天用电视给你发送的电子报了吗？
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现实总追不上虚构，未来总在下一个山坡的背后。
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