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大品牌大问题 不能预测对手
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基于“知道”敌方的下一步行动而做出军事计划，实际等于该将军在预测敌人的活动。这也是另一种预测未来的形式。但结果，他们都成了败军之将。常胜将军制定军事计划时，无论敌军采取什么行动，该计划都切实可行。这也是优秀战略的实质。
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如果你仅预测对手的下一步行动，无疑是像买彩票碰运气，使公司岌岌可危。在拉斯维加斯、大西洋赌城或华尔街，赌博也许没错，但如果是在营销中赌博，情况就不妙了。
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调研的作用
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制定有效的营销计划所需的大部分数字都可以在当地图书馆、政府或行业出版物中获取。通过市场调查可以知道，人们以前是怎么做的。
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当你试图运用调查手段去了解人们今后要做的事情，你就遇到麻烦了。人们通常采用认为最能够被社会接受的方式回答问题。这一点在焦点小组访谈时尤为明显，因为其他人正通过背后的单面镜窥视他们。
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关键是想办法让受访者说出藏在深处的想法。谁愿意承认他们常吃快餐，而没吃健康食品？有几个经理会承认他们讨厌写信或认为个人电脑给他们带来了威胁？谁会承认他们常煲电话粥？
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大品牌大问题 寻找概念
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你应该追寻的是具有差异化的概念。最佳的差异化概念应该能在消费者心智里击中竞争对手的软肋。
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你深入前线和监测发展趋势的时间有限，迟早，你必须选择一个具有差异化的概念，将之发展成为战略。实际上，在此过程中你会不断思考，反复权衡：选择和运用某种概念，得出合乎逻辑的结论。然后将此暂放一边，使用另一概念进行新的思考。
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下面有一些原则须牢记。
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概念不应以公司为导向
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由上至下的营销最糟的地方是选用公司内部需要的概念。
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施乐收购了一家电脑公司（科学数据系统公司），因为能符合其战略计划，向顾客提供办公自动化设备。这是个价值10亿美元的错误──市面上可供顾客选择的电脑公司已经够多了。
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新产品十有八九是用来补充公司的产品线，而不是补充市场的需求。这或许就是90%的新产品都宣告失败的原因。
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公司关注的焦点完全错误。这种行动可能在公司内部得些分，但在外部却会造成灾难性的后果。
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该概念应以竞争为导向
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多年以前，达美航空（Delta）决定向公司多次飞行俱乐部会员和新会员提供“三倍里程”的奖励。这想法似乎不错，肯定能为达美航空吸引大批新业务。结果也的确如此，但新计划也引起了美国航空（American）、美联航空（United）、泛美航空（Pan Am）、环球航空（TWA）和东方航空（Eastern）的关注。随后，达美航空所有的竞争者全都效仿，提供同样的奖励。除了多次飞行的乘客获益外，航空公司都一无所获。
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当汉堡王发起了“要烤不要炸”的运动时，麦当劳可没法扔掉餐馆里的油炸设备。这样的做法代价过于高昂。
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“三倍里程”不是竞争导向战略，因为它可以迅速被效仿。速度也是需要考量的重要因素。如果竞争对手不能很快地模仿你的概念，你就拥有占据消费者心智的时间。大多数飞行乘客并不知道“三倍里程”是达美航空的创意。达美航空还没来得及建立起这个概念的时候，其他竞争者已蜂拥而至。
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“要烤不要炸”是竞争导向的好战术，因为对手很难迅速效仿，就算效仿，投入也过高。
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米其林使用子午轮胎进攻美国市场，使固特异和凡士通轮胎公司多年处于守势。即使美国轮胎制造业愿意投资建立子午轮胎生产线，仍然需要若干年才能使生产线运转。
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唯一值得考虑的战略就是将利刃刺入竞争对手的行动。向顾客提供优惠，鼓励他们多购买，其实也在鼓励竞争对手这么做。大部分的营销计划多为优惠券、返点、店内促销等。方法不灵，白白浪费金钱；方法奏效，没等你来得及笑，竞争对手已蜂拥而至，大量复制。
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