1704367906
大品牌大问题 [:1704365108]
1704367907
大品牌大问题 前途未卜？
1704367908
1704367909
去年，玛莎百货的负责人换了新面孔，企图让公司起死回生。他就是卢克·范德维德（Luc Vandevelde）（没错，他不是英国人，而是比利时人），他希望能使玛莎百货成为全球零售业的巨人，而且信心满满。
1704367910
1704367911
在网络上，他想围绕集团产品创建一个玛莎品牌社区：凡在玛莎百货购买一套狩猎外套，可享受玛莎提供的假日预订服务。
1704367912
1704367913
在网络外，他想将品牌延伸到金融服务，提供旅行保险。还有传言说他打算把供应链管理进行授权许可经营。
1704367914
1704367915
然而，他最希望的是做国际交易，而不是散落各处的几家商店。但警铃已经拉响，以下是《经济学人》2000年10月28日对上述宏伟计划的评论：
1704367916
1704367917
他对于玛莎百货的计划反映出其令人困惑的雄心。玛莎百货需要国际扩张吗？过去的两年中公司里充斥着混乱，包括利润下降、董事会内斗、解雇员工和被收购的传言。一年前被指派的沙氏柏利也着手进行了一些改变：包括给予商店员工更多的进货控制权，商店装饰有了新意，不再重点推销圣迈克（St.Michael）品牌，推出新设计师的服装。这些一切都是试图把玛莎百货从推销公司认为顾客喜欢的产品，转变为以顾客实际购买行为为导向。
1704367918
1704367919
玛莎百货现在需要时间，看看自己的新变化是否能招徕顾客。公司的主要任务是重建在英国中心地带散落的特许经营店。即使范德维德先生认为玛莎百货的问题会解决，现在也不是收购的好时机。范德维德先生最美好的愿望是管理一间国际性零售商店，但玛莎百货可能不是他实现抱负的适当载体。
1704367920
1704367921
《经济学人》的观点是正确的，这也引出玛莎百货应该注意的另一个严重的教训。
1704367922
1704367923
1704367924
1704367925
1704367926
大品牌大问题 [:1704365109]
1704367927
大品牌大问题 变化过多则危矣
1704367928
1704367929
对于一个历史悠久，又有忠心追随者的品牌，操之过急会带来极大的风险。可口可乐想向新可乐转变就是很典型的例子。可乐忠实的顾客大为恼怒，不出几个星期，传统可口可乐回归，新可乐退出市场。
1704367930
1704367931
范德维德先生已开始玛莎百货的广告宣传，他们调整服装大小，以更好地适应现代人的体型。他们推出新面貌的“概念”店，变换店内布局，增加配套展示，强调生活品位。
1704367932
1704367933
改变形象既困难又危险。部分顾客喜欢，部分顾客感到混乱。而失去的信任是很难再拾回的。一旦放弃了原有的身份，你就有“什么都不是”的危险。变化过于剧烈，等于向忠实的顾客宣告：他们在不怎么样的店里购物。顾客感到了背叛和陌生。结果就是：人家上别的商店了。
1704367934
1704367935
玛莎百货目前仍然是英国最大的零售服装店，但其服装市场份额已从1997年的16%下降至不足14%。曾几何时，公司号称可以为所有顾客提供服装，而现在只说牢牢地聚焦在中端市场。但是，这个市场也不再统一，开始细分了。中端市场的客户已有一些基本需求，例如各式各样的衬衫，从园艺时穿的到晚间外出穿的。他们所面临的挑战就是：以最优惠且不影响质量的价格满足不同细分市场的需求。但他们能否以单品牌，而非多品牌来做到这一点？（切记，每一个细分市场都有各自的领导者。）
1704367936
1704367937
这里没有简单的回答可寻。玛莎百货的部分业务已被其他零售商抢走，只要别人不犯错，他们就无法收复失地。目前，激战正酣，尼克斯特、盖普、托普（Top Shop）还有食品行业的对手乐购（Tesco），谁都没有表现出衰弱的迹象。玛莎百货还要解决过度扩张和效益不高的商店，还有精神不振的员工、失望的顾客以及下降的品牌忠诚度。
1704367938
1704367939
我的猜测是：公司的未来依然艰难。
1704367940
1704367941
1704367942
1704367943
1704367944
1704367945
大品牌大问题
1704367946
1704367947
1704367948
1704367949
1704367950
大品牌大问题 [:1704365110]
1704367951
大品牌大问题 第12章 悬而未决的麻烦：未能解决问题的品牌
1704367952
1704367953
有时候，品牌遇到的麻烦不大，但却迫在眉睫。公司必须做出艰难抉择从而为将来铺平道路。这些公司都必须更深刻地认识到，它们的品牌迫切需要解决的问题是什么。然而，缺乏这种认识通常是大部分公司战略失策的根源。症结在于：对威胁品牌长期健康发展的问题没有清晰的认识。通用汽车至今仍未意识到，将自己的产品从外观和价格同质化已经对公司的五个品牌造成了严重损害。米勒公司至今未能看到产品延伸是问题的核心。据我所知，AT＆T也从未认为展示和突显自己公司的产品，比那些模仿自己的产品在技术上的先进有多重要。
1704367954
1704367955
下列品牌也需要清醒地认识到影响品牌长期发展的问题。