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大品牌大问题 西尔斯：被鳄鱼包围了
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西尔斯也是家有百年历史的巨头，却在如今千变万化的世界里遭难。就在几年前，曾有一个评论很幽默地说到了20世纪90年代末，日本将生产所有的东西，而西尔斯则负责销售这一切。这成为了一时的玩笑话。今年，西尔斯已把宝座拱手让给了沃尔玛，身边还有许多竞争者，每一个都将西尔斯的某项业务啃掉一块。举几个为例：家得宝（Home Depot）、塔吉特（Target）和电路城（Circuit City）。另外还有盖普、老海军（Old Navy）等专业零售商，就连提供全面服务的百货公司都竭尽全力在这一零售店泛滥、百货商场泛滥的零售环境下生存。
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这些都是47岁的新任CEO阿兰·莱西（Alan Lacey）面临的挑战。在接受《华尔街日报》的公开采访时，他批评西尔斯的软肋在于将零售产品仅限制在某一区域。他极不看好当时“好生活就靠高价格”战略，他认为过于价格驱动。他反问：“我为何要去西尔斯，而不去塔吉特？”
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问得好，但我不确定答案是聚焦在西尔斯的名称上还是零售的品牌上（他在访谈问中也有谈及此事）。首先和最重要的是：他必须了解西尔斯为何著名和成功，作为他开始正确战略的起点。
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西尔斯的成功之道
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不，不是目录。这是好几代前的正确答案了。在现代，西尔斯是少数几个建立了真正品牌的零售商之一（如果不是唯一一个的话）。消费者到西尔斯购买肯摩尔（Kenmore）家用电器设备、卡夫曼（Craftsman）工具、耐用牌（DieHard）电池、耐风雨（Weatherbeater）油漆料和路通（Roadhandler）轮胎。
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消费者也可在店里采购其他商品，如李维斯牛仔裤或索尼电视机。但使西尔斯与众不同的，是那些只在西尔斯才能买到的品牌。
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但是最近几年，西尔斯在品牌建设的道路上没有太多建树。恰恰相反──“品牌中心”说的是提供每个人喜欢的品牌（错误策略）。而“舒服一面”更是不带有任何品牌色彩（错误策略）。
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很明显，西尔斯没有学到我们在前面提及的教训：不要忘记自己当初是怎么成功的。
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品牌需要调整
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既然西尔斯出现了品牌建设的断裂，显然有必要重新审视每一个原有品牌，想办法重振或加强品牌的力量。他们应该利用肯摩尔品牌的领导地位，在家庭电器设备领域重新定位。卡夫曼──到目前为止仍然是美国最受欢迎的品牌──也应如此。新一代的耐用电池是否该更耐用？店里的油漆料是否应该更光鲜？
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如果品牌工作做得好，更多的消费者会去西尔斯的。如果设计师能将店面设计加以改进，消费者或许会在店里多花些时间浏览和购买其他商品。
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另一方面，公司是否应该投资一到两个新品牌？例如在化妆品或服装一线，甚至考虑我们在第9章提到的专业卡车轮胎。我不倾向耗费巨资将“西尔斯”打造成品牌，西尔斯不过是消费者去找“只在西尔斯销售”的特别品牌的地方。
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好的迹象
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讽刺的是，西尔斯的新任CEO在《华尔街日报》的访谈中，一开始没有提出任何激动人心的亮点，反倒结束时提出了一个正确观念。报道如下：“莱西先生认为肯摩尔家用电器在西尔斯有着强劲的销售业绩和巨大的市场份额，这是公司其他零售业务的楷模。在与零售分析师的会议中，他说，我们已有了一套经典案例做法，可以在公司其他部门推行。”
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一语中的。
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大品牌大问题 绝非偶然
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我以显微镜细查的大品牌仅仅是许多即将遭遇大麻烦公司中的几个。
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苹果电脑能将优美的外观和与众不同保持多久？一招鲜的宝丽来（Polaroid）相机是否能再出新的一招？露华浓（Revlon）化妆品能否走出近十亿美元债务的深渊？戴姆勒-克莱斯勒能明白他们为何要兼并吗？同样，美国在线和时代华纳的结合确有必要吗？亚马逊（Amazon.com）何时才能赢利？
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不过，留意那些在市场上添乱的人也很重要，比如那些只会拿钱却百无一用的咨询顾问。还有那个不断把公司们推入火坑的华尔街。
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有这样的朋友，就算没有竞争对手也在劫难逃。
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