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大品牌大问题 梦魇就快降临
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华尔纳公司（Warnaco）是一个麻烦缠身的公司。这也是个绩效差、薪水高的例子。该服装公司拥有卡尔文·克莱茵（Calvin Klein）、速比涛（Speedo）、皮护腿（Chaps）、欧嘉（Olga）和其他品牌。去年公司亏损3.38亿美元，股价严重缩水。尽管如此，CEO琳达·华克纳（Linda Wachner）1998年的薪金依然令人咋舌。
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她的底薪为270万美元，这是我所知道的第二高的，仅次于通用电气拿280万美元的杰克·韦尔奇。她的奖金为600万美元，比福特公司的雅克·纳塞尔（Jacque Nasser）还多（福特公司当年的股价可涨了70%），也超过了埃克森石油公司的李·雷蒙德（Lee Raymond）（雷蒙德促成了最大的兼并收购案，使公司股票大涨）。华克纳还获得了价值650万有条件限制的股票和数以百万计的股票期权（每次兑现后自动补齐）。她那架势仿佛是在经营一家出类拔萃的巨型企业，可实际上，华尔纳公司小得连《财富》500强都进不去，经营亏损，股票跌价。最后，审计师都很怀疑该公司还能否活下去。
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而华尔纳公司的董事会构成就连公司治理专家都感到爱莫能助。7名成员有2名是公司内部人员，在剩下5名外部董事中，有2位是该公司的顾问，1位是公司的律师。华尔纳公司的股票仍在低迷状态，恐怕公司要进行大的变革才会有起色。
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人们不禁感到疑惑，这些公司为何会变得如此糟糕。答案是：要清除糟糕的董事会需要股东──互利基金和养老基金付出极大的努力和合作。出于业务或政治原因，股东们通常不愿意对大公司的董事会表现出强硬态度。当然，超过了股东的承受底线，他们还是会起诉的。
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显然，一开始就建立一个优秀的董事会，比日后赶走一个糟糕的董事会要好得多。
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大品牌大问题 专家董事会
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如果让我组建董事会，我绝不会挑选老朋友、名人或退休的CEO。我要选择的是能让公司远离麻烦的人，即与公司业务相关的各行专家。以下是我的首选名单：
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·金融专家。公司需要面对华尔街、资本需求、财务报表和现金流量等问题，在这些领域里有外部专家替我查看数据，提出改进建议又何乐而不为呢。
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·生产专家。如果我在制造行业，懂得工厂和最新技术的人才能为公司提供帮助。如果涉及最新科技，这样的人才就更具有特殊作用。
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·人力资源专家。大型公司聚合各类人群，向团队提供照顾，因而福利和教育就尤为重要。有了该领域的专家就可使公司的人员架构按最新的组织方法构建。
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·营销专家。悠悠万事，营销为大。董事会里要有专家站出来质疑我们所准备制定的计划，能够发现问题的端倪。我可不需要对我们的计划只会人云亦云的人。
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·管理专家。相关行业的前任CEO，或者见多识广、了解公司阴暗面的咨询界或学术界人士也在我的清单之列。重申一遍，我会征寻非常诚实的人，他们要乐意告诉我或团队如何对公司进行改进。
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这或许是梦幻团队，但我所追求的确实是一群有主见的外部人士，可以给董事会带来真才实学的人。我绝不会要求名人，或为了符合政策在董事会凑数（妇女、少数民族等），或只找对我完全言听计从的人。
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世界日趋复杂，你要尽可能找到所有的帮助。
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大品牌大问题 董事会要置身事内
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我对这里说的董事会不称职多少还是有些不公的。因为无论决策好坏，许多公司高级管理层很少让董事会参与决策制定，因此董事也难以有所作为。直到需要他们盖章同意之时，董事会成员才知道发生的事情。
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我的经验是，让董事会参与决策制定过程会有很大帮助。唐·瓦伦丁（Don Valentine）是一位我在为西南航空公司做咨询时结识的出色营销执行官，他邀请我参与大陆航空（Continental Airlines）公司的战略制定工作。他的任务是制定一个短途低价计划，类似美联航空公司在西岸采用的穿梭服务，以对抗西南航空公司。战略的原型制定出来了，命名为“大陆便宜机票”，现在的问题是使用CALITE（大陆航空捷运）作为子品牌，还是启用新名称。
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大品牌大问题 “大陆”名称有瑕疵
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