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大品牌大问题 专家董事会
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如果让我组建董事会，我绝不会挑选老朋友、名人或退休的CEO。我要选择的是能让公司远离麻烦的人，即与公司业务相关的各行专家。以下是我的首选名单：
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·金融专家。公司需要面对华尔街、资本需求、财务报表和现金流量等问题，在这些领域里有外部专家替我查看数据，提出改进建议又何乐而不为呢。
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·生产专家。如果我在制造行业，懂得工厂和最新技术的人才能为公司提供帮助。如果涉及最新科技，这样的人才就更具有特殊作用。
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·人力资源专家。大型公司聚合各类人群，向团队提供照顾，因而福利和教育就尤为重要。有了该领域的专家就可使公司的人员架构按最新的组织方法构建。
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·营销专家。悠悠万事，营销为大。董事会里要有专家站出来质疑我们所准备制定的计划，能够发现问题的端倪。我可不需要对我们的计划只会人云亦云的人。
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·管理专家。相关行业的前任CEO，或者见多识广、了解公司阴暗面的咨询界或学术界人士也在我的清单之列。重申一遍，我会征寻非常诚实的人，他们要乐意告诉我或团队如何对公司进行改进。
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这或许是梦幻团队，但我所追求的确实是一群有主见的外部人士，可以给董事会带来真才实学的人。我绝不会要求名人，或为了符合政策在董事会凑数（妇女、少数民族等），或只找对我完全言听计从的人。
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世界日趋复杂，你要尽可能找到所有的帮助。
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大品牌大问题 董事会要置身事内
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我对这里说的董事会不称职多少还是有些不公的。因为无论决策好坏，许多公司高级管理层很少让董事会参与决策制定，因此董事也难以有所作为。直到需要他们盖章同意之时，董事会成员才知道发生的事情。
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我的经验是，让董事会参与决策制定过程会有很大帮助。唐·瓦伦丁（Don Valentine）是一位我在为西南航空公司做咨询时结识的出色营销执行官，他邀请我参与大陆航空（Continental Airlines）公司的战略制定工作。他的任务是制定一个短途低价计划，类似美联航空公司在西岸采用的穿梭服务，以对抗西南航空公司。战略的原型制定出来了，命名为“大陆便宜机票”，现在的问题是使用CALITE（大陆航空捷运）作为子品牌，还是启用新名称。
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大品牌大问题 “大陆”名称有瑕疵
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我对仿效西南航空风格的子品牌没多少兴趣。首先公司没有西南航空推行低价策略的各种条件，没有西南航空赫布·凯莱赫那样的总裁、统一机型、不走中心城市、没有预定系统，因此大陆航空根本无法做到业内每英里飞行成本最低。其次，大批低价航线正呼之欲出（20世纪90年代中期蜂拥而至）。由于大陆航空已经几次徘徊于破产边缘，其新品牌有必要重新定位，不能效仿类似西南航空的产品。
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我建议大陆航空的定位应该是针对三大航空公司（美国航空、美联航空和达美航空）──“同样的钱，更多航线”（more airline for the money）。这比“大陆航空捷运”“大陆便宜机票”要好，更聚焦于大陆航空的主品牌。
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大品牌大问题 下一步该董事会了
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这些对CEO来说无疑是忠言逆耳，但唐·瓦伦丁促请他向董事会陈述这番建议。他同意了。
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会议开得并不顺利，CEO本人对于摒弃“大陆便宜机票”、重新定位大陆航空的做法不感兴趣。会议结束，我准备离开时，一位董事会成员走过来，对我提的新建议表示感谢，我表示会议效果不太好，但她说：“正相反，我们都听明白了。”
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董事会的确听明白了。“大陆便宜机票”没有实施，公司组建了新的管理层，他们也的确实行了多次飞行奖励计划，提供了更经济的头等舱服务，投入了更新的飞机，以推行“同样的钱，更多航线”的方案。
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