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大品牌大问题 [:1704365135]
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大品牌大问题 “大陆”名称有瑕疵
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我对仿效西南航空风格的子品牌没多少兴趣。首先公司没有西南航空推行低价策略的各种条件，没有西南航空赫布·凯莱赫那样的总裁、统一机型、不走中心城市、没有预定系统，因此大陆航空根本无法做到业内每英里飞行成本最低。其次，大批低价航线正呼之欲出（20世纪90年代中期蜂拥而至）。由于大陆航空已经几次徘徊于破产边缘，其新品牌有必要重新定位，不能效仿类似西南航空的产品。
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我建议大陆航空的定位应该是针对三大航空公司（美国航空、美联航空和达美航空）──“同样的钱，更多航线”（more airline for the money）。这比“大陆航空捷运”“大陆便宜机票”要好，更聚焦于大陆航空的主品牌。
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大品牌大问题 [:1704365136]
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大品牌大问题 下一步该董事会了
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这些对CEO来说无疑是忠言逆耳，但唐·瓦伦丁促请他向董事会陈述这番建议。他同意了。
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会议开得并不顺利，CEO本人对于摒弃“大陆便宜机票”、重新定位大陆航空的做法不感兴趣。会议结束，我准备离开时，一位董事会成员走过来，对我提的新建议表示感谢，我表示会议效果不太好，但她说：“正相反，我们都听明白了。”
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董事会的确听明白了。“大陆便宜机票”没有实施，公司组建了新的管理层，他们也的确实行了多次飞行奖励计划，提供了更经济的头等舱服务，投入了更新的飞机，以推行“同样的钱，更多航线”的方案。
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目前，该航空公司运营良好，我认为这很大程度上应归功于这家公司的董事会。他们真正起到了作用。
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大品牌大问题
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大品牌大问题 第15章 华尔街：唯一作用就是制造麻烦
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就算顾问和董事会成员没多大作用，至少也不会造成太大的损失。有时说不定还能想出一些好点子。但华尔街的朋友们带来的却是诱发恶行的氛围，有时还会造成不可逆转的颓势。他们搭建培养麻烦的温室，大量的麻烦将在这里茁壮成长。
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大品牌大问题 增长会变成麻烦
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著名的经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）一针见血地指出：“我们没有拼命追求增长的需要，只有拼命追求增长的愿望。”这一愿望是很多公司陷入麻烦的根源。增长是办事正确的结果，其本身并不是值得追逐的目标。实际上，增长是树立无法达到的目标的幕后黑手。
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CEO追求增长是为了保全职位和提高年薪。华尔街的经纪人追求增长是为了保持名声和增加收入。
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必须这样做吗？未必，如果人们用拔苗助长的方式强行增长，这对品牌而言就是犯罪。下面的真实案例说明，增长的愿望成为了作恶的根源。
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我当时在为某家拥有多个品牌药品的公司做营销计划评估。品牌经理在做公司下一年的计划演示，其间，一位年轻的经理提醒，他的品类遇到极为凶猛的竞争，这将改变目前的竞争格局。但讨论到销售预期时，经理提出了要达到15%的年增长。立即，我提出质疑：面对新的竞争，如何做到？
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经理回应说，短期内，公司将采用一些应对战术，同时进行品牌延伸。那长期呢？这样不会使品牌受损吗？会的，那为何还要这样做？因为他的老板让他提出增长数字，这个问题他建议我应该和他的老板谈谈。