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大品牌大问题 15%的假象
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卡罗尔·卢米斯（Carol Loomis）是《财富》杂志的资深编辑，对上述问题发表过著名文章。她在文章中指出：“对收益增长做出轻率的预期经常导致失去目标、股价下跌和做假账。”问题是：CEO为何不能摒弃这一做法？
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在文章中，卡罗尔陈述了高管的习惯做法：
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所有目标都制定得很清晰，大型公司每股收益年增长大多为15%──你也许会说，这等于是一支全明星队伍。这个数字，足以证明了管理团队的能力。公司每年增长达到15%，五年后公司的收益就可翻番。该公司无疑会成为股市中的明星，公司的CEO也就可以披红挂彩地游街了。
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不用成为航天火箭专家，你也能了解这是怎么一回事。因为只有这样的预期才能打动华尔街。华尔街和管理层就像在跳定情舞，相互在耳边说些毫无意义的甜言蜜语。管理层希望高级分析师追捧他们，推荐他们的股票。华尔街希望股东获利而认为分析师英明，从而获得更多的资金。然而，没有一个是真的。
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全是假象。
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大品牌大问题 真实数字
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卡罗尔在文章里指出：大量的调查显示，几乎没有几家公司能够做到在一年之内达到增长15%或更高的数字。在过去的40年中，《财富》杂志对150家企业在3个时间段内进行了回顾（1960~1980年；1970~1990年；1989~1999年）。
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在每一个时间段内，只有三四家公司取得了15%或更高的收益增长。20~30家公司的增长在10%~15%之间，40~60家公司的增长在5%~10%之间，20~30家公司的增长在0~5%之间，20~30家公司的增长为负数。没错，胜者和败者数量相当。
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事实就是事实，难怪有公司宁做些坏事，也要让自己的增长数字拔高。
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大品牌大问题 收支的窍门
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糊弄华尔街最简单的办法，是对那些针对会计做手脚使收益图表只涨不跌的指控装聋作哑。另一个办法是移花接木，将下季度的数据搬到本季度。这其中惯用的伎俩包括通过将运输途中的货物计入统计，或者向渠道压货等办法来提高销售额，或者宣称退休养老金储备充裕，减少投保量。
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压力造成的最大长期损害，就是我们前面所说的，为了增长而使用品牌延伸。虽然此法对短期收益也没有什么作用，但管理层仍然将这一臭招作为分得一块新市场、实现发展壮大的手段。这种做法逐渐侵蚀了产品的独特和成功的本质。古老尊贵的保时捷（Porsche）的故事最能说明问题。
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保时捷的SUV？
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这是自相矛盾的想法，但保时捷公司想在SUV的概念上投入并以此扩大市场（盈利不是问题。2000年的平均数据显示，通用汽车销售每辆汽车的盈利为853美元，保时捷每辆车盈利为7530美元）。他们开发出卡宴（Cayenne），车型尺寸大得如同吉普车大切诺基。这是公司53年历史上的首部非跑车型汽车，该款车四门、四座兼有后厢门（难以置信）。在消费者眼里，保时捷的车就是经典911型，配备后置6缸风冷发动机。而保时捷公司却看不清现实，继续延伸产品线。
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20世纪七八十年代，该公司尝试推出便宜的保时捷。先是与大众汽车公司（Volkswagen）合作推出了中置发动机的914型，随后又与奥迪（Audi）合作推出前置发动机的924型，这两款车都先后退市。1978年，公司又推出配备前置8缸发动机的928型，想取代上市多年的发动机后置的911型。但保时捷的铁杆粉丝们根本不接受928型，认为它不是真正的保时捷，于是，928型也退市了。今天，只有911型还在路上跑得欢。
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麦当劳“新风味”菜单？
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近来，麦当劳的金色拱桥看上去没那么金灿灿了。2000年，其销量只微升了3%，第四季度净收益下降7%。股票自然行市不好，已低迷两年了。
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凡是有血性的CEO该做的，麦当劳的CEO杰克·格林伯格（Jack Greenberg）都做了。他正要推出一份所谓的“新风味”菜单，每次四种，在各特许经营店轮流推出。他希望在十年内，新菜单可以将麦当劳在美国的销量提高一倍。可问题是新菜单中没多少菜是新的，它包括了以前分季推出的产品，如麦香排骨、绿色的三叶草奶昔、温迪快餐连锁店弃用的大条培根烤肉和某种沙拉酱。巨无霸汉堡还有三种奶酪可选：切达奶酪（Cheddar）、瑞士奶酪和美式奶酪。
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结果呢，前来就餐的人们在收银台前排成长龙，个个怨声载道。
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杰克·格林伯格，祝你好运。
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