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大品牌大问题 真实数字
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卡罗尔在文章里指出：大量的调查显示，几乎没有几家公司能够做到在一年之内达到增长15%或更高的数字。在过去的40年中，《财富》杂志对150家企业在3个时间段内进行了回顾（1960~1980年；1970~1990年；1989~1999年）。
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在每一个时间段内，只有三四家公司取得了15%或更高的收益增长。20~30家公司的增长在10%~15%之间，40~60家公司的增长在5%~10%之间，20~30家公司的增长在0~5%之间，20~30家公司的增长为负数。没错，胜者和败者数量相当。
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事实就是事实，难怪有公司宁做些坏事，也要让自己的增长数字拔高。
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大品牌大问题 收支的窍门
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糊弄华尔街最简单的办法，是对那些针对会计做手脚使收益图表只涨不跌的指控装聋作哑。另一个办法是移花接木，将下季度的数据搬到本季度。这其中惯用的伎俩包括通过将运输途中的货物计入统计，或者向渠道压货等办法来提高销售额，或者宣称退休养老金储备充裕，减少投保量。
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压力造成的最大长期损害，就是我们前面所说的，为了增长而使用品牌延伸。虽然此法对短期收益也没有什么作用，但管理层仍然将这一臭招作为分得一块新市场、实现发展壮大的手段。这种做法逐渐侵蚀了产品的独特和成功的本质。古老尊贵的保时捷（Porsche）的故事最能说明问题。
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保时捷的SUV？
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这是自相矛盾的想法，但保时捷公司想在SUV的概念上投入并以此扩大市场（盈利不是问题。2000年的平均数据显示，通用汽车销售每辆汽车的盈利为853美元，保时捷每辆车盈利为7530美元）。他们开发出卡宴（Cayenne），车型尺寸大得如同吉普车大切诺基。这是公司53年历史上的首部非跑车型汽车，该款车四门、四座兼有后厢门（难以置信）。在消费者眼里，保时捷的车就是经典911型，配备后置6缸风冷发动机。而保时捷公司却看不清现实，继续延伸产品线。
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20世纪七八十年代，该公司尝试推出便宜的保时捷。先是与大众汽车公司（Volkswagen）合作推出了中置发动机的914型，随后又与奥迪（Audi）合作推出前置发动机的924型，这两款车都先后退市。1978年，公司又推出配备前置8缸发动机的928型，想取代上市多年的发动机后置的911型。但保时捷的铁杆粉丝们根本不接受928型，认为它不是真正的保时捷，于是，928型也退市了。今天，只有911型还在路上跑得欢。
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麦当劳“新风味”菜单？
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近来，麦当劳的金色拱桥看上去没那么金灿灿了。2000年，其销量只微升了3%，第四季度净收益下降7%。股票自然行市不好，已低迷两年了。
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凡是有血性的CEO该做的，麦当劳的CEO杰克·格林伯格（Jack Greenberg）都做了。他正要推出一份所谓的“新风味”菜单，每次四种，在各特许经营店轮流推出。他希望在十年内，新菜单可以将麦当劳在美国的销量提高一倍。可问题是新菜单中没多少菜是新的，它包括了以前分季推出的产品，如麦香排骨、绿色的三叶草奶昔、温迪快餐连锁店弃用的大条培根烤肉和某种沙拉酱。巨无霸汉堡还有三种奶酪可选：切达奶酪（Cheddar）、瑞士奶酪和美式奶酪。
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结果呢，前来就餐的人们在收银台前排成长龙，个个怨声载道。
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杰克·格林伯格，祝你好运。
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大品牌大问题 险恶的股票期权
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华尔街常利用股票期权来发挥影响力。当管理层甚至中层雇员期待着自己的股票期权（stock option）[1]价值时，就开始关心下季度的运营表现。大家都希望期权价值稳定，因此大家都急功近利，不再做对业务有利但会让收益略有下降的长远规划。华尔街查看企业的财务报表，如果企业仅差一点没达到收入预期，华尔街就能把企业的股值拉低20%。这样股票期权就全都打了水漂，导致很多员工的脸都拧成了苦瓜脸。
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我的一个经营比萨饼的客户讲述了一个短期效益与长期赢利相冲突的例子。他的手下发明了新的面粉加工系统，可以极大地改善和面工作。按道理，应该立即根据该方案，投入资金对旧的面粉加工系统进行技术改进，但相关负责人却迟迟不行动。究其原因，就是投入的技改资金将会使季度收益的预期受到影响。该客户对此事的看法是：“我的人[2]把技改资金都捧给华尔街了。”
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不用说，他绝不会再对他的员工搞什么股票期权。
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[1]股票期权：即企业在与经理人签订合同时，授予经理人未来以签订合同时约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权，经理人有权在一定时期后出售这些股票，获得股票市价和行权价之间的差价。但在合同期内，期权不可转让，也不能得到股息。在这种情况下，经理人的个人利益就同公司股价表现紧密地联系起来。股票期权制度是上市公司的股东以股票期权方式来激励公司经理人员实现预定经营目标的一套制度。──译者注
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[2]指上述的相关负责人。──译者注
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