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大品牌大问题 个人优先
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邓巴先生对大型企业内部发生的事情并未做说明。反射性个人行为是一切高级灵长类动物都有的本能反应。意思大致如下：当某项决策要么对公司最有利，要么对个人最有利时，大部分人会选择对自己前途有利的决策。说白了就是：为自己扬名立万。
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以我在商界多年的经验，我从未看到哪个营销人员面对新任务时，会思考后说：“目前情况很好，我们应该保持现状。”情况恰恰相反，营销人员们都热血沸腾，积极上阵，力图改善公司状况。大家都想扬名立万，不做点事显得不入流。如果公司的办公室里老是人头攒动，不断地提出品牌修改方案，那不过是人们避免无聊的方式而已。
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品牌就这样遇到麻烦了。所管理的人数越多，管理的难度就越大。
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大品牌大问题 靠兼并扩大规模有麻烦
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20世纪初，出现了大批企业巨人：通用电气（旗下拥有8家分公司，市场份额达90%）；杜邦公司（Du Pont，64家分公司，市场份额达70%）；纳贝斯克公司（Nabisco，27家分公司，市场份额达70%）；奥的斯电梯公司（Otis Elevator，6家分公司，市场份额达65%）；国际纸业（International Paper，24家分公司，市场份额达60%）。
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这样的时代已一去不复返了。在过去的30年中，大公司一败再败。20世纪70年代，企业巨头往往没有兑现所承诺的利润指标。20世纪80年代，大公司的收购降低了效益，使公司收不抵支。此外，融合两家截然不同的企业往往需要更长的调整时间，这使华尔街的朋友们等得心焦。
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如果你对此仍有异议，请看看近年来在交易狂潮中的兼并案例。文章摘自《商业周刊》，标题为“让我们打开天窗说亮话”。
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1996年
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太平洋联合铁路（Union Paciffic）与南太平洋铁路（Southern Pacific）：这笔40亿美元合并，意在创建从中西部到西海岸“天衣无缝”的铁路网络。但结果是，铁路交通的全面大瘫痪。
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1997年
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NFS公司与CUC国际公司：两家的合并金额达140亿美元，旨在成为营销动力中心的Cendant公司应运而生。但由于CUC公司财务上的违法行为导致Cendant公司的股价在一日内暴跌46%，并引来联邦政府的调查。
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1998年
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康赛可保险公司（Conseco）与绿树金融公司（Green Tree Financial）：康赛可保险公司以76亿美元收购绿树金融公司，但后者却因坏账而受到指控。
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1999年
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安泰公司（Aetna）和保诚保险公司（Prudential Healthcare）：安泰公司指望价值10亿美元的合并能使之成为医疗保健机构界（HMO）的一哥。然而保诚保险公司接二连三有问题的兼并活动，逼走了安泰公司的CEO。现在公司重新一分为二。
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AT＆T公司：为了收购TCI和第一媒体集团，AT＆T连续斥资900亿美元，没想到CEO迈克尔·阿姆斯特朗却引火烧身。他试图向消费者推销捆绑式电信服务，可AT＆T公司的核心业务已严重缩水。目前，该公司的股票仍未有起色。公司重新分拆。
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Mattel公司与Learning公司：Mattel公司希望以这35亿美元的收购进入光盘游戏市场。没成想互联网的兴起使光盘市场迅速枯萎，Mattel公司的股票崩盘，CEO吉尔·巴拉德只能卷铺盖走人。
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联信公司（Allied Signal）与霍尼韦尔公司（Honeywell）：联信公司指望能将公司的效率与霍尼韦尔公司的产品创新完美结合。没料想这单价值140亿美元的联姻却因为油价上升、欧元贬值及管理矛盾而受到重创。
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联合百货公司（Federated Department Stores）与芬格赫特邮购公司（Fingerhut）：联合百货公司（美国领先的大型高端百货零售商）花费17亿美元，采用芬格赫特邮购公司的直销技巧，用于其旗下的梅西店（Macy）和布卢明代尔店（Bloomingdale）。但芬格赫特邮购公司主要面向的是低端消费人群，公司为此增加了不少坏账。
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McKesson公司与HBO公司：药品批发大鳄McKesson公司和医药软件开发商HBO公司的合并价值达120亿美元，但兼并演变成拉锯战。审计师发现HBO公司的财务丑闻之后，大批公司的高管辞职并遭到起诉。McKesson公司当年的股价狂跌了47%。
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将小型企业合并，使之具有一定的规模是有道理的。将不同行业的大公司拉在一起那就是自讨苦吃。
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哪里出问题了
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