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管理未来（珍藏版） [:1704369709]
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斯隆的影响
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在第一次世界大战之后不久，阿尔弗雷德P.斯隆（1916年，伟大的工业家斯隆（Alfred P. Sloan）入主通用汽车，当时整个通用汽车公司有数十个品牌，这些品牌甚至在同一消费市场内都相互竞争。在腹背受困的情况下，斯隆果敢地通过整合，将旗下数十个汽车品牌按档次划分，以“每一个市场只有一个品牌”的原则，大刀阔斧斩成几个互不竞争的“旗舰品牌”，从而优化投入，使通用最终一举成为了全球汽车工业的领头羊，并成为商业史上的典范。——译者注）认识到了顾客价值和预期的同质性，并且需要根据社会经济地位进行市场划分。斯隆正是在这一认识基础上使通用汽车成为世界上最大的制造企业，并保持了几十年的高盈利记录。而克莱斯勒与福特——克莱斯勒成长于20世纪20年代至30年代，福特于第二次世界大战之后复兴——都是在模仿通用汽车，采用了斯隆按照社会经济地位进行市场划分的方法。
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斯隆的美国市场理论大行其道40多年——比类似理论的有效期长得多。但这一理论到了20世纪60年代就不再有效了。福特的埃兹尔（Edsel Ford，取自亨利·福特之子的名字，其掌权期间，福特汽车公司以800万美元兼并了林肯汽车。——译者注）是一款针对新兴富人群体“中产阶级中的中产阶级”（原文为“middle-middle”，在美国，中产阶级（middle class）也可以进行细分，根据收入高低和社会地位还可以分成高级中产阶级（super-middle），中级中产阶级（middle-middle）和初级中产阶级（lower-middle）这三类。——译者注）而研发、设计和营销的车型，本应取得伟大的胜利。但是，这种车型在每一个社会经济群体中都遭到了冷遇。当时在市场上获得成功的是大众甲壳虫（Volkswagen Beetle）——“年轻文化”（原文为“youth culture”，起源于20世纪50年代，受战后婴儿潮（Baby boom）的影响，西方世界青少年到青年期的“Teenage”开始成为重心，也因而促使年轻文化“youth culture”时代的到来。——译者注）的象征以及具有适合大众的低廉价格。1973年的石油危机结束了汽车市场按社会经济地位来划分的年代。不考虑爱国的因素，驾驶一辆节油的小型汽车风行全国，这成为中上阶层的地位象征。
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很多年逾55岁的老一代美国人，仍然按照社会经济地位来购买汽车。但是底特律却正在失去年轻的一代以及他们代表的未来。过半数的年轻人选择代表他们“生活方式”的汽车——大多不是底特律生产的汽车。当然，收入仍然是重要的。但是，在19201965年或1970年期间，原先的汽车购买决定因素却成为了抑制因素，不论是在美国、西欧还是日本。“生活方式”越来越成为购车的决定因素，这就是潜在顾客需要的产品价值和期望所在。社会经济群体划分是有形的、严格量化的概念，而生活方式却是一个难以捉摸的、定性的概念。
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同样重要的是，斯隆市场理论以每个家庭拥有一部汽车为前提，但是今天的美国家庭一般拥有两部车，且对第二部汽车的选择并无规律可循。同样是中上阶层群体——都是双职工家庭——可能有的家庭一部别克（Buick，通用汽车的品牌之一，休闲的造型风格和多变的组合空间。——译者注），一部道奇迷你（Dodge minivan，克莱斯勒公司的品牌之一，小型运动休闲车。——译者注）；有的家庭拥有美国产和日本产的两部经济型汽车；有的家庭拥有一部梅赛德斯（Mercedes，也是克莱斯勒公司品牌之一，风格阳刚，适合男性。——译者注）和一部福特护卫舰（Ford Escort，福特公司品牌之一，是福特旗下主力的小型车系列，美国最便宜的福特轿车。——译者注）；同在州立大学担任教授的夫妻，各自驾驶着不同风格的宝马。这四种情况又有什么规律呢？
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能够按照社会经济群体细分的市场是稳定的市场。这对于新设计的、交货期较长的汽车来说是有意义的。而生活方式类型的市场则是难以捉摸、极其不稳定的市场。一个厂商需要做长期的计划，并且对每种可能的（或不可能的）偶然事件做好准备，以便机会降临的时候能够迅速把握住。
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生活方式类型的市场被日本厂商视为理所当然，它们对市场的看法、计划和准备都是以此为准。当基于社会经济群体的市场划分盛行的时候，日本的汽车工业尚未起步，直到第二次世界大战之后，日本汽车产业才开始萌芽，而进入美国市场则是20世纪70年代的事情了。日本的汽车一开始就是为生活方式类型的市场设计的，而针对不同生活方式类型市场的汽车，虽然价格不同，看上去都非常类似。例如，丰田所有的“家庭车”，从低价的花冠（Corolla，由于价钱合理，可靠耐用，不只是丰田最畅销的轿车，更是日本销量最多的轿车，被誉为“日本大众国民车”。——译者注）到豪华的凌志（Lexus，丰田的豪华车型，风格为艺术性、动感而又简洁，却不失魅力。——译者注），看上去都是舒适牢靠，它们的区别主要在于配置和装具，而在风格或操作上则相差无几。
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而日本汽车厂商的组织方式有利于抓住机会，这意味着它们不断地为每一种能够想到的偶然事件做好准备，从而使得它们在每一次机会降临时能够闪电般地采取行动。当本田的讴歌（Acura，本田针对北美市场的豪华品牌，能够给喜欢豪华内饰同时又注重驾驶体验的高端车友带来极大的驾驶乐趣。——译者注）大获成功表明豪华车在婴儿潮时期出生的中年人群中有着巨大市场时，丰田与日产早就为这类车型做好了详尽的计划——这使它们能够在不到三年的时间内就生产出了类似车型并推向市场。
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此外，日本厂商还设法设计能以不同方式组合的部件，虽然这大大提高了工具和铸件的成本，和美国汽车生产商相比这可以算是离经叛道了。但这却使得马自达能够迅速推出其运动车型米亚塔（Miata，马自达的汽车品牌之一，以精致可爱、明快质感著称。——译者注v），这一车型1989年在市场上引起了轰动。虽然它看上去不同于马自达的任何其他车型，但其80%的部件却是标准化的，这使得即便它的销售量不到十万部，马自达也能获得丰厚的利润，而这样的销售量在任何一家美国汽车厂商那里都会出现巨额亏损。
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底特律并非不懂得如何设计出迎合生活方式的汽车。事实上，自从第二次世界大战以来，每一种真正成功的美国汽车都是迎合了生活方式的：从军队里的笨拙之物到第二次世界大战之后演变为高性能和舒适的“户外”交通工具的吉普；美国最早的经济型汽车、定位于新兴富人群体第二部汽车的朗勃拉（Rambler，美国最早的汽车款式。——译者注）；福特的野马（Mustang，福特跑车品牌，强劲的引擎，后驱的驾驶乐趣使其成为美国性能车的代表。——译者注）和雷鸟（Thunderbird，福特敞篷车的品牌，以简洁明快著称。——译者注）；还有道奇迷你。尽管取得了这些成就，底特律仍然死守着斯隆的市场划分理论。通用汽车几年前成立土星事业部（Saturn Division）来拓展新的、单独的基于生活方式的业务，但是当土星汽车去年上市时，人们发现这只不过是针对早已拥挤的“中中产”细分市场的又一款基于社会经济群体划分的汽车而已。
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四十五年屡试不爽的成功的确让人难以抛弃这一理论。底特律汽车厂商的每一位高管人员都是在该理论的熏陶下成长起来的，即便不把它当做自然规律，也是看做一种信条。更糟糕的是：这三大巨头的组织结构又给它们套上了此种市场理论的紧箍咒。
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斯隆在20世纪20年代初期通过分权将通用汽车分为几大事业部，每个事业部针对一类社会经济群体市场细分。他也将经销商进行类似划分，每个经销商负责一类群体。尽管经过了无数次的重组，通用汽车、福特和克莱斯勒现在仍然是按照这种模式运作的。其结果是，公司的计划、设计和营销都是由社会经济群体决定的——这与当前市场的实际运行方式背道而驰。另外一种结果是：如果某一家厂商设计出了符合当前生活方式的车型，也会将其纳入社会经济群体决定的营销体系中。
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这里有个实例：雪佛兰游骑兵（Chevrolet Cavalier，通用汽车的品牌之一，是雪佛兰车系中最受欢迎的车型。——译者注）也许是美国市场上最好的第二部家庭车——大小正好，既方便泊车又能容纳全家人和大堆行李。但是，通用汽车为了让每个事业部都有一款“畅销”车型，就把这款车分给了每一个事业部。于是几个事业部用不同的名字、不同的经销商以及不同的价格来销售和宣传这同一种车型。通用汽车的顾客非常困惑，他们抱怨通用汽车的所有产品没有差异性，此外，这些顾客还倾向于选择最便宜的车型，即选择性配置和装具最少的车型，这导致通用汽车只能获得最低的利润。
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游骑兵的主要竞争者——丰田花冠，则以同一种型号、同一批经销商和一系列可供选择的配置和装具来进行营销、宣传和销售。结果是，花冠的顾客更愿意选择更高的选择性配置和更多的装具，而这正是利润所在。同时，因为销量非常大，丰田的经销商也能提供更好的服务。
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团队与叛徒
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社会经济群体市场细分也可以在很大程度上解释美国汽车制造业在新车型设计及市场响应方面的冗长周期。日本公司不是把自身分成几个针对细分市场的事业部，而是分成几个强有力的、全公司范围内的职能部门，比如设计部门、制造部门和销售部门。这使得它们很容易整合全公司的团队来进行新的车型设计。然而在底特律，流行的是针对细分市场的事业部体制，如果有人参与新产品研发团队，将会被他所属的事业部视作叛徒，而他的工资是要从事业部领取的。
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那么，底特律如何才能从昨日辉煌带来的紧箍咒中解脱出来呢？也许传统的事业部制和传统的经销商体系都必须进行彻底重组，甚至需要将通用汽车这家最大的（同时也是50多年来最成功的）汽车公司分割为两个或多个相互竞争的公司（顺便提一句，早在第二次世界大战后不久就有一些通用汽车的高管提出过这一建议）。只有在底特律重组自身来适应今天的（而不是过去的）美国汽车市场以及美国社会之后，其生产流程、管理水平、跨部门团队合作才有可能恢复健康状态和重新夺回领先地位。
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管理未来（珍藏版） 第23章 日本企业的新战略
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