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团队与叛徒
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社会经济群体市场细分也可以在很大程度上解释美国汽车制造业在新车型设计及市场响应方面的冗长周期。日本公司不是把自身分成几个针对细分市场的事业部，而是分成几个强有力的、全公司范围内的职能部门，比如设计部门、制造部门和销售部门。这使得它们很容易整合全公司的团队来进行新的车型设计。然而在底特律，流行的是针对细分市场的事业部体制，如果有人参与新产品研发团队，将会被他所属的事业部视作叛徒，而他的工资是要从事业部领取的。
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那么，底特律如何才能从昨日辉煌带来的紧箍咒中解脱出来呢？也许传统的事业部制和传统的经销商体系都必须进行彻底重组，甚至需要将通用汽车这家最大的（同时也是50多年来最成功的）汽车公司分割为两个或多个相互竞争的公司（顺便提一句，早在第二次世界大战后不久就有一些通用汽车的高管提出过这一建议）。只有在底特律重组自身来适应今天的（而不是过去的）美国汽车市场以及美国社会之后，其生产流程、管理水平、跨部门团队合作才有可能恢复健康状态和重新夺回领先地位。
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管理未来（珍藏版） 第23章 日本企业的新战略
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领先的日本厂商们未经多少讨论就悄然地调整为新的企业战略。他们信奉一个全新的理念——甚至是另类的——在日本进行基础环节的生产制造完全是不合理的资源配置，它会削弱公司和国家的经济实力。他们还信奉另外一个全新的理念——同样是颠覆性的——要想在发达国家中得到领先地位，不能再靠财务控制和传统的成本优势，企业需要进行智力控制。同时，信奉这些理念的公司迅速调整了组织架构，它们认为：要在激烈的世界经济竞争中取胜，必须有效地缩短自身产品的生命周期——也就是说，通过合理的组织，系统地放弃自身的产品。它们正在放弃戴明（戴明（Daming），日本质量管理之父，在日本四十年间指导日本企业的质量管理，其成功在全世界范围内推广，对世界各国品质经营的推动功不可没。——译者注）及其全面质量管理（全面质量管理（total quality management，TQM），意即全员全过程的管理。日本凭借全面质量管理有效提高和保证了产品质量，日本产品在全球市场上所向披靡，使日本连续几年超过美国，雄踞世界竞争力排名第一的宝座。——译者注）理论，转而采用基于另外一套原则和方法的零缺陷管理（零缺陷管理（zero defects management），其思想是放弃“人总是要犯错误的”这一不能保证计划执行和产品质量观念，赋予从业人员正确地进行工作的动机，实现无缺点工作，1962年由美国马里塔公司首先提出和实施，由美国通用电气公司发展成一种管理方法，被很快应用到美国许多企业。——译者注）理论。
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日本厂商现在拥有美国汽车市场约30％的市场份额，预计在未来几年中还会有大幅度增长。另外，它们希望在未来三到五年内全面停止向美国市场出口日本制造的汽车；到1995年左右，在美国销售的日本品牌汽车大部分将是在北美分厂制造的。同样，它们希望到2000年能够占领欧共体（欧共体（European Economic Community），欧盟的前身。——译者注）汽车市场1/3左右的份额（尽管这与它们现在对欧盟的承诺正好相反），也不采用从日本向欧洲大量出口汽车的方式。日本的跨国公司——丰田、本田、索尼、松下、富士通、京瓷（陶瓷业的领头羊）和三菱等都在发展中国家投入巨资建立工厂，如美国和墨西哥边界的提哇纳（提哇纳（Tijuana），墨西哥北部大城，因为靠近美国，很多世界大型跨国公司在此投资建厂。——译者注），整个南美，还有南欧，如西班牙、葡萄牙，土耳其以及东南亚（马来西亚、印度尼西亚和泰国）。
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对这种将制造基地搬出日本的标准解释是应对“外国贸易保护主义”和“日本劳动力短缺严重”。这两种解释都是合理的。比如，日本能够从事蓝领制造工作的年轻劳动力在未来十年将缩减一半——20世纪70年代出生率急速下滑，同时教育水平提高，几乎每一个高中毕业的日本男孩都可以上大学或者说进入白领阶层，这两方面的原因共同造成了上述现象。但这两种解释都只是“烟幕弹”。真正的原因是日本企业的领导人（以及有影响力的官僚）越来越坚信，制造工作并不适合一个像日本这样的发达国家，这种工作实在是对本国最宝贵资源的不合理配置。
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我的日本朋友多次跟我说：“一个年轻人上生产线之前，我们这样一个发达国家要在他身上投入10万美元的教育费用，不论他学没学到东西。而且他以后还要得到中产阶级的收入、终生工作保障、养老金和医疗保障。在印尼或者提哇纳，那里的工人没上过学，也就不用在教育上花钱；我们只用付给他们美国或者日本工资水平的1/10，就能让他们成为当地的’中产阶级’，而他们经过两三年的培训，其生产力绝不亚于名古屋（名古屋，日本本土汽车制造中心。——译者注）或者底特律的员工。当你投入巨额社会资本用于蓝领员工时，发达国家蓝领工人对社会投资的回报率最多也就是1%2%，而在拉丁美洲或者印尼，可以达到这一水平的20倍。”无论何时当我提出一个国家没有强大的制造业基础是非常脆弱的，他们的回答都会是：“在南美、南欧以及东南亚这些发展中国家，年轻劳动力的供给在未来30年内都是充足的，所以像美国那样担心’制造业基础’是完全没必要的。实际上，日本的社会责任就是尽量确保高投资、高成本的年轻人不被误用到低效益的制造工作上。”
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在日本，本土制造业如今越来越被视为制造企业和国民经济的负担和拖累，而日本企业新的战略则要求对目前最重要的智力和知识进行全面控制。这种观点认为：要在全球有竞争力，就要在各个关键知识领域取得领先地位：技术、营销、管理以及对所谓“脑力资本”（我的日本朋友已开始这样称呼）的强有力控制。“你们美国人，”他们曾多次对我说，“为了与我们合资，进入日本市场，30年前的确给过我们技术和管理知识。但我们不会再重蹈覆辙了。”日本企业现在乐于投巨资去获取知识：参股硅谷计算机专业公司，参股美国和欧洲的医药与基因类创业企业，最重要的是资助西方（主要是美国）大学的科研项目。这些投资在财务上鲜有直接回报，但是，日本企业希望得到的不是红利，而是掌握合作方的未来知识，并且加以控制——或至少拥有相关知识的优先使用权。日本企业越来越多地在跨国经营中雇用外国人，包括专业人员和管理人员。现在日本大型汽车制造商都在南加州有汽车设计工作室，并且让西方人来帮它们进行国际营销。不过，他们对这些外国人所提供知识的运用——也就是说，在公司战略和决策中的运用——被视为一种“专有权”（proprietary），它被牢牢掌握在日本企业管理团队手中。尽管过去有些日本公司授权西方公司使用它们的知识——例如一些日本开发的心血管药物，但它们现在收回了授权或者不再延长使用期。
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现在，每一家大型的日本企业集团都有自己的研究机构。其主要功能不再是技术研发，而是“知识研究”——也就是让集团掌握目前全球哪个地方在研究哪些重要的新知识：技术、管理与组织、营销、财务、培训知识等。我最近一次去日本是在几个月前，请我在一家“智库”（三菱集团的研究机构）20周年庆典上演讲，在之后的午餐会上，三菱集团里最具威望的一位老先生走过来对我说：“今后的20年间，整个三菱集团将以这个研究机构为中心，而在过去，我们是以三菱银行或三菱商社为中心的。”
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现在所有人都知道：日本企业推出一种新产品——比如一款新车——所用的时间还不到美国竞争对手的一半，不到欧洲对手的1/3。所有人也都知道美国大公司正热衷于模仿日本企业，并且按照日本模式（跨职能研发（不同的职能部门同时参与研发工作，比如市场营销部门和财务部门。——译者注））重组它们的研发系统。但日本企业早已进入到新的阶段。他们正在对研发系统进行重组，以便用过去只能推出一种新产品的工作量现在同时推出三种新产品。他们做到了这一点，具体方法是在新产品上市的第一天，就设定一个时间期限，有计划地放弃该产品。“我们越快地放弃现有新产品，企业的实力就越强，盈利也就越多。”这已经成为了他们的新口号。
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对大部分西方企业家来说，这么做是愚蠢的。他们认为一个产品的生命周期越长则越能盈利。因为此时已经把该产品的研发费用摊销完了。但是，“摊销”对于日本企业来说只是一个财务假象——对减税有用，除此之外就纯属自我欺骗了。对他们来说，花在产品或流程研发上的钱不是“投资”，而是“沉没成本”（经济学术语）。他们倾向于接受伟大的奥地利裔美国经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter，1883-1950）（ 约瑟夫·熊彼特，西方现代创新理论研究鼻祖。其代表作为1942年出版的《资本主义、社会主义和民主》。——译者注）的观点：除了创新者可以获得短期利润之外，再没有别的“利润”。一旦这个短暂阶段过去了——也就是说，市场上开始出现竞争性产品——这一产品便不再盈利，只会消耗成本。这些领先的日本企业之所以将有计划地放弃作为他们的战略，其根本原因并不是出于经济学原理，而是他们越来越坚信，即使他们不缩短产品生命周期的话，竞争对手也会这么做——到那时竞争对手不但将赢得利润，还将赢得市场。我的日本朋友说：“当然，一些西方公司，例如3M公司（3M公司（3M Company），2002年以前称明尼苏达矿业与制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company），著名的产品多元化跨国企业，世界500强企业之一，以创新闻名于世，典型创新为即时贴。——译者注），其长期政策为五年后70%的销售收入必须来自今天尚不存在的产品。但是这些公司主要依靠内部自发的创新精神。而我们是通过公司重组，最核心的就是有计划地放弃。”通过预先确定在某个时间段后放弃某个新产品，日本企业迫使自己立即研发新产品去替换它。
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他们通过三种并行的途径来实现这一点。第一个途径——日本人称之为“持续改善”（原文为“Kaizen”，日文为“改善（かいぜん）”。“持续改善”表示小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如减少搬运等非增值活动，来消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。——译者注）——是为了达到特定目标和期限而进行的有组织的改善工作，例如，15个月内降低10％的成本，在相同时间内提高10％的可靠性，提高15％的性能等。这些足以说明，改进后的产品是大不相同的，实际上可以算是新产品了。第二个途径是“超越”，也就是在旧产品的基础上开发全新的、不同的产品。最好也是最早的一个例子是：索尼在新开发的便携式录音机的基础上又开发了随身听（原文为“Walkman”，25年以来索尼公司凭借Walkman一直在便携式个人音乐设备领域称霸市场。——译者注）。而最后一个途径则是真正的创新。这些领先的日本企业不断地进行企业重组，使得在同一个跨职能团队的领导之下，这三个途径能同时展开。其结果——至少理想结果——是生产出三种（而不是一种）全新的不同产品，来取代某个现有产品，并且用跟以前一样的时间和资金，获得一种改善型产品、一种“超越”型产品和一种真正的创新型产品，此后，这三种新产品中的一种将成为新的市场领导者，并创造出“创新者的利润”。
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最后，这些领先的日本企业正从全面质量管理（TQM）转向零缺陷管理。戴明奖（戴明奖（Deming prize），日本人为感谢戴明在日本的贡献，于1951年成立戴明奖，以奖励那些年度推行品质管理计划绩效杰出的厂商。——译者注）仍然是日本企业界的最高荣誉，戴明博士也仍然是民族英雄。不过，丰田负责生产的一位高管最近的发言说明了领先公司日渐改变的行为。他说：“我们不能再用全面质量管理了，它所能达到的最佳效果——目前还没有企业能做到这一点——只是将缺陷率降到10%。但我们一年的产量是400万辆汽车，1/10的缺陷率就表示有40万的丰田顾客得到的是100%有缺陷的汽车。而零缺陷管理现在是可以做到的，而且实际上也并不十分困难。”
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日本企业现在的做法是对泰勒（Frederic Taylor）“科学管理”的回归，不同之处只是由电脑操作员通过电脑模拟，而不是由工业工程师通过秒表和照相机，来研究各项任务、各项工作和各种工具。具有讽刺意义的是，这一转变也是由美国企业引入日本的。几年前在东京郊外开设了一个非常成功的大型迪士尼乐园，一位日本企业领袖告诉我：“我们都知道：由于迪士尼这类项目非常庞大，要用三年时间磨合才能不出问题，然而，日本迪士尼在开业当天就做到了零缺陷。它每一个单独的操作环节从头到尾都是电脑设计的，并且用电脑进行了模拟和培训。这突然让我们认识到，我们也可以这样做。”他继续说道，“现在美国企业界一窝蜂地采用全面质量管理；这需要10年才能见到成效——至少日本用了这么长时间。这意味着美国要到1995年左右才能出成效。而到了那时，我们已经掌握了零缺陷管理，将再次领先你们15年。”
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日本企业的这些新战略也许没有用，或者只适用于日本。但是，即使他们的这些新做法是错误的，至少也是对当前现实（高度竞争的全球性知识经济）的一种反应。
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