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管理未来（珍藏版） 第24章 走动式管理：走出公司
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谁都知道科学技术正在飞速发展，大家也都清楚市场正在变得全球化，劳动力和人口状况也有不少改变。但是很少有人注意到流通渠道的变化。值得注意的是，商品和服务的销售方式以及顾客购买渠道等方面发生的巨大变化，不亚于技术、市场和人口状况的改变。在全球范围内它们的变化都很快。
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在15年前的伦敦，大多数消费类电子产品——收音机、电视机、录像机和计算器——是由几千家独立的地方性“夫妻店”（原文是“mom-and-pop”，指家庭式的小型零售店。——译者注）销售的。今天，大部分此类商品是由四家全国性连锁店售出的。夫妻店只能使用大型制造商的品牌，并且依赖它们的广告来拉动销售。而这四家大型连锁店则拥有自己的品牌，并且自己打广告。
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在15年前的美国，只能在专门的办公家具商店购买办公家具——椅子、桌子和文件柜等。而现在，这些商品越来越多地出现在折扣店和“购物俱乐部”（buying clubs）中。
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日本最近承诺：废除一项限制大型商店和连锁店、保护家庭小店的法律，美国将此视为伟大的胜利而欢呼。然而在日本的大都市里（汇聚了60％的日本人口和商店），大部分家庭小店早就变成了大型连锁店（例如7-11（7-11便利店于1927年由美国得克萨斯州达拉斯市的南兰公司（Southland Corporation）创立，早期从事生产及零售冰块业务，其后逐渐发展为商品多元化的便利店。南兰公司早于1946年采用7-Eleven商标，藉以标榜该商店营业时间由上午7时至晚间11时，虽然目前7-Eleven的时间早已延长至每日24小时，但此名已深入人心，故仍沿袭采用。现时全球共有7-Eleven便利店超过27000多家，成为世界上最大之连锁零售网络，其中接近6000家设在美国及加拿大，超过1万家位于日本。——译者注）和美仕唐纳滋（美仕唐纳滋（Mister Donut），是经营特色西点唐纳滋（Donut）即甜圈（也有人译为多纳圈）的连锁专卖店。它于1955年诞生于美国马萨诸塞州的波士顿，如今单在日本就拥有1302家连锁店。——译者注））的特许加盟店。
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六七年前，在美国有两个销售共同基金（共同基金（Mutual Fund），指给与小投资者参与包含股票、债券及其他证券的多元化投资组合的证券。每名股东都可以分享基金的收益及分担损失。发行的股票在有需要时可以赎回。基金每日计算净资产值。每种共同基金都根据公开说明书中声明的目标进行投资。——译者注）的渠道：间接渠道是通过证券经纪机构，直接渠道是通过电视广告。这两个渠道至今仍占共同基金总销量的3/5左右。但是在大型共同基金集团中，有一家（六年前它只用证券经纪机构销售）15％的产品现在是通过地区银行销售的，15％是通过保险代理商，还有15％是通过专业协会和行业协会。
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独立的外包商
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25年前医院才开始成为一个重要市场，但那时医院自己购买需要的商品。现在，由独立的外包商购买的商品数量在逐渐增多，这些承包商与医院签定合同，负责为医院购买维修设备、病人饮食设备、计费系统、理疗设备、药品、X光机以及医学实验室设备等等。
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即使是大客户购买电脑，也越来越不需自己动手，而是由电脑管理公司代劳，这些公司帮助客户设计、购买、安装和运行相关信息系统。大型电脑制造商DEC公司（数据仪器公司（Digital Equipment Corp., DEC），曾经是世界上最成功的电脑厂商之一，后被康柏电脑兼并。——译者注），现在已经有了自己下属的电脑管理公司。
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顾客购买场所的变化也很快。很多大型的百货连锁店正面临着严重的困难。过去美国的几家百货公司巨头——例如，邦维·特勒百货公司（邦维·特勒（Bonwit Teller），纽约最著名的百货商场之一。——译者注）以及直到最近还是纽约时尚领袖的阿特曼百货公司（阿特曼百货公司（B. Altman），位于纽约第五大街的著名百货公司。——译者注）——都销声匿迹了。另外一些，如布鲁明代尔公司（布鲁明代尔（Bloomingdale’s） 美国最大的高档百货公司之一，总部在纽约。——译者注），也是资不抵债。但是一家总部在西雅图的诺斯通（诺斯丹（Nordstrom），美国零售连锁巨头之一，因其消费者服务而闻名世界。——译者注）连锁店却经营有方。那些陷入困境的百货公司都是在商业中心区设立百货公司，在郊区设立分支机构，而诺斯通却只在郊区有店铺。这也许就是以下趋势导致的一项后果：商务办公方面的工作正在缓慢而稳定地从商业中心区迁出，迁往白领们居住的郊区。
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那些大型证券公司，即那些总部在纽约的证券经纪公司，如美林证券（美林证券（Merrill Lynch）是一个领导性的国际金融管理及咨询公司，总体客户资产超过10000亿美元，在为个人与小型企业提供金融咨询与管理服务的领域中处于领导地位。八年来它已成为国际上最大的股票和债券承销人，也是企业，政府，机关，个人的战略性咨询者。通过资产管理，公司运作着世界上最大的共同基金集团之一。——译者注）和希尔逊·莱曼公司（希尔逊·莱曼公司（Shearson Lehman）是美国运通旗下的子公司之一，同样从事经纪业务。——译者注），几年前还经营得格外出色，而现在它们的销售收入和利润都在下滑。但是有些大型的“地方性”证券商（即那些总部不在纽约的经纪公司），如位于圣路易斯（St. Louis）的A.G.爱德华兹公司（A.G.爱德华兹公司（A. G. Edwards），也是美国一家证券经纪公司。——译者注），业绩却蒸蒸日上。同样表现不错的还有一些“机构经纪公司”（专门为机构投资者服务的证券公司。——译者注）（institutional broker）如总部在纽约的桑福德·伯恩斯坦公司（桑福德·伯恩斯坦公司（Sanford Bernstein），美国一家机构经纪公司。——译者注）。
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证券经纪公司的服务对象既有“零售客户”（个人投资者），又有“批发客户”（养老基金）。A.G.爱德华兹公司主要服务于零售客户，而桑福德·伯恩斯坦公司专门服务于机构投资者。传统上，大型证券商能够成功地同时服务于这两个市场，但是现在，任何企业都不可能在同一个地点同时服务于零售客户与批发客户了。这可能说明当前的证券市场也像所有其他市场一样，正在进行市场细分。
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销售渠道的改变对于GNP（国民生产总值（gross national products，GNP）。——译者注）和宏观经济也许没有什么影响，但它们却是各家企业和行业非常关心的领域。不过，这种改变是难以预测的。更麻烦的是，在这种改变未产生很大影响时，从研究报告或统计数据中是看不出来的。统计学家称其为“边际变化”（changes at the margin）。而当这种变化在统计上变得很显著时，企业再去适应通常就为时已晚了，更别提利用这种机会了。
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跟上这些变化的惟一办法，就是走出去寻找它们。下面是几个新例子。
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阿尔弗雷德 P.斯隆领导通用汽车公司成为20世纪20年代到30年代的全球头号制造企业，其方法实际上就是充分了解客户。每隔三个月，斯隆就会不告诉任何人自己的去向、悄悄地离开底特律总部，第二天上午他会出现在孟菲斯（孟菲斯（Memphis），美国田纳西州西南部城市，位于密西西比河边，接近密西西比州边界，它是一个主要港口，并成为以布鲁斯音乐闻名的旅游中心。——译者注）或奥尔巴尼（奥尔巴尼（Albany），美国纽约州的首府。——译者注）的经销商那里，介绍自己，然后要求以推销员或经理助理的身份工作两天。在那一星期中，他还会在另外两个城市选择两家经销商，做同样的事情。到了下一周的周一，他会回到底特律，将顾客行为的变化，以及顾客对经销商服务、公司服务、市场趋势与流行趋势的偏好变化，迅速整理成备忘录。
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在那些年里，通用汽车拥有美国企业界最先进的、最广泛的顾客研究，不过——至少当时负责通用汽车顾客研究的主管对我说过——斯隆通过在经销商那里实地工作，所发现的重要变化趋势要比顾客研究部门发现的多许多，也早许多。
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已故的卡尔·贝士（Karl Bays） 创立了美国医院公司（American Hospital Corp.），这是20世纪70年代医院产业的龙头。他将自己的成功大部分归功于实地考察。他每年会抽出两次机会，代替休假的销售人员工作两周。当销售人员度假归来后，贝士会高兴地对他说：“顾客老是抱怨我没有能力，总是说我提一些愚蠢问题。”但是贝士称这项活动的重点不在销售，而是学习。
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另一个稍有变化的例子是：有两个人在20世纪50年代中期并购了一家缺乏活力的小型时尚连锁店，而后将其发展成了美国零售业巨头之一。在退休前的30年中，他们每个人的星期六都会在不同的购物中心度过。他们造访的不是自己的商铺，而是其他公司的商铺——包括时尚店、书店以及家居用品店等等，主要任务是观察购物者、观察销售员、与商铺经理闲聊。而且他们坚持要求公司中的所有高级主管（包括律师、审计官［controller］和人力资源副总裁等）都要这样做。
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这样做的结果就是，这家公司预见到了20世纪60年代初“青少年文化”（youth culture）的到来，因而建立或改造了迎合青少年口味的商铺。几年之后，当所有人都在谈论“绿化美国”（greening of America）（ 这里指的是20世纪60年代末最受欢迎的一本书，理查·瑞（Richard A. Reich）所写的《绿化美国》（The Greening of America）。作者阐述了超越主义的新价值观，认为自己才是真实的，因此个人的成功不在财富的累积，亦不在社会地位的高低，而在修得完整的自我人格上。《绿化美国》预言如此价值观必定会迅速蔓延，为美国带来更有人情味的社会，更和谐的人际关系，使人人了解自己，进而了解人与人、人与社会、人与大自然之间的关系。——译者注）的时候，该公司已经意识到青少年文化过去了，于是迅速调整商品和店铺，以便吸引青年人。又过了10年，快到1980年的时候，该公司又注意到双职工家庭的出现并采取相应对策。
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愚蠢的问题
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要想预测流通渠道和顾客购买场所的变化（购买方式也同等重要），你就必须置身于市场之中，观察购物者及未购物者，提出“愚蠢的问题”。自从我首次建议主管人员“四下走动”后，迄今已近40年了。当时的“四下走动”，只是说走出办公室，去拜访公司内的同事，和他们交谈。这在过去是正确的做法，如今却只是在浪费主管的宝贵资源——时间。因为现在我们可以通过合理的机制获取信息。实际上，四下走动可能会给主管一种错误的安全感，让他们相信自己掌握了信息，而事实上，他们得到的只是下属希望他们听到的信息。