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管理未来（珍藏版） 第25章 企业文化:绝非鸡肋
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企业文化变革已经成为最新的管理时尚，各种商业杂志上都能看到这方面的文章。每个星期都有人邀请我举办企业文化方面的研修班。
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很多组织确实有必要改变其根深蒂固的习惯。过去，政府的管制确保电力公司与电信公司能够持续盈利，现在，这些公司则必须面对你死我活的激烈竞争。顾客们要求公司做到及时送货，消费者对商品的质量和服务越来越挑剔。员工们在受到歧视或性骚扰时，会以此为由马上与你打官司。随着产品生命周期的缩短，美国大部分的机械产业（欧洲的情况更严重）都急需彻底改变其新产品及新款式的构思、设计、制造与营销方式，最终将这一流程的时间从长达数年缩短到几个月。
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形式与内容
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这就需要进行行为上的调整。但是，“文化变革”并不会实现上述目标。不管你如何定义，文化都是延续性的。50年前，日本与德国蒙受了有史以来最惨重的失败，其价值观、制度和文化也饱受歧视。而今天，不管它们的行为有多大改变，人们都可以明白无误地辨认出日本文化与德国文化。只有基于实际存在的“文化”，行为调整才能发挥作用。
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日本是最好的例子，在所有的非西方国家中，日本是惟一一个现代化国家，原因就在于一百多年前，日本在改革过程中有意识地将西方化的行为扎根于传统价值观和传统文化之上。现代的日本企业和大学在形式上是完全“西方化”的，但是可以这么说，形式只是一种容器，里面所盛的是传统的、完全非西方的文化，即宗族社会中的相互义务与忠诚。例如，公司对员工以及员工对公司的双向终身承诺，又如产业组织中的企业集团（原文为keiretsu，源于日语“联营公司（けいれつ）”，指将银行、厂商、供应者和发行者与日本政府联结在一起的特殊企业组织模式，特点是包括“主要银行”、稳定的股权以及大家都支持的董事会。——译者注），它通过相互依赖和相互忠诚，将许多独立的企业联结为一个整体，就像“诸侯”一样。
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与此相反，印度的改革家们认为他们必须改变自己国家的文化，最终的结果只能是挫折、冲突和混乱——没有带来任何行为上的变化。
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另一个例子是:在20世纪20年代，康拉德·阿登纳（Konrad Adenauer）（ 康拉德·阿登纳（Konrad Adenauer），德国开国元老，19491963年间担任联邦德国总理。经历了德意志帝国、魏玛共和国、第三帝国和联邦德国等四个重大历史时期。在他的领导之下，德国在政治上从一个战败国到重新获得主权，进而成为西方国家的一个平等伙伴;经济上医治了战争的创伤，并通过实施社会市场经济，创造了德国的“经济奇迹”。——译者注）曾猛烈抨击魏玛共和国（魏玛共和国（Weimar Germany），第一次世界大战后自19191933年间的德意志共和国。——译者注），批评它的“资产阶级”价值观、贪婪、物质主义以及对金钱和商业的顶礼膜拜。但是，第二次世界大战后当他成为战败国德国的总理时，却毫不犹豫地大力推行希特勒上台之前的“资产阶级”思想，而这正是他曾经强烈指责的东西。当人们批评他时——德国和西方的“进步人士”曾强烈抨击他，他回答道:“不管希特勒之前的那个德国有着什么样的缺陷，但它是现有德国人惟一了解的有活力的文化。我们别无选择，只能用它来建设一个崭新的、后希特勒时代的德国。”
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我们还有一个很好的美国企业案例——铁路业。20世纪40年代后期，美国铁路业严重亏损，更糟糕的是，其市场份额不断地被汽车运输业和航空运输业快速地掠夺。当然，我们需要铁路——所有人都认为，美国政府会接管铁路业。而且，大部分的客运业务的确由政府机构接管了。但是，客运业务所占的份额从未超过铁路运输整体市场的1/10。
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在美国，铁路的主体业务——货运业务——仍是由私营企业控制的，这在全世界都是独一无二的。而且，美国铁路业是现在全球惟一一家盈利的，其他国家的铁路系统实际上都已经经营不下去了。美国铁路业是其运输业中的重要一块——在长途运输业中要超过1/3——其他运输业的份额不会超过5％8％（英国和日本的铁路业甚至连这个数字也达不到）。美国铁路业扭亏为盈的基础是其经理人、职员、列车工作人员所持有的价值观，例如，铁路业必须要达到相关的技术标准。
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如果你必须要改变行为习惯，那么不要去改变文化，只需要改变习惯本身。并且我们也有办法做到这一点。
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第一步是对成果进行界定。比如，在医院的急救室，病人在被送到后的一分钟之内，必须得到具备相关能力的医务人员（如急救室护士）的照料。新型号的洗衣机或笔记本电脑必须在其上一个型号推出后的15个月内做好一切市场准备。每一次顾客咨询，包括投诉，都要在24小时之内进行电话答复（这是一家运营良好的共同基金公司的服务标准）。
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第二步——也是最重要的步骤，并不是“培训”或者管理人员开会，更不是大老板训话，而是搞清楚:“在我们的体系内，哪个部分正在做这件事？”
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1948~1949年间，美国铁路业的经营状况开始好转，当时太平洋联合铁路公司（原文为Union Pacific，指太平洋联合公司，美国一家以运输、计算机技术和后勤基地为主的企业，这里指其子公司——太平洋联合铁路（Union Pacific Railroad）。——译者注）、切萨皮克与俄亥俄铁路公司（切萨皮克与俄亥俄（Chesapeake & Ohio），这里指的也是一家铁路公司。——译者注）和诺福克西方铁路公司（诺福克西方铁路公司（Norfolk & Western），也是美国一家铁路公司。——译者注）的经理人员首先问自己:“我们所追求的最重要的结果是什么？”回答无一例外都是:“重新夺回把汽车从工厂运给经销商这一块业务。”接着他们又问自己:“铁路业中有没有人在努力地开拓这块业务？”
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这个问题刚一提出来，所有的人就都想到了切萨皮克与俄亥俄铁路公司的一家分公司——它位于通用汽车公司别克车事业部的总部所在地:密歇根州弗林特市，当国内其他铁路公司在汽车装运业务上节节败退的时候，这家公司的相关业务却蒸蒸日上。实际上，这家公司的员工所做的只是找出别克对于传统铁路业务的需求点和愿意支付的价格——然后高质量地提供这些服务。
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芝加哥的马歇尔广场（Marshall Field）是一家高档百货公司，跟其他百货公司一样，在20世纪70年代遭遇困境，但它也是最早摆脱困境的百货公司之一。前面三四个CEO都试图改变公司的文化——但无功而返。后来接任的一位CEO问员工:“我们必须怎样做才能摆脱困境？”该公司所有的经理都清楚答案:“我们必须提高顾客每次购物的总金额。”新任CEO接着问:“我们的商铺中有做到这一点的吗？”在该公司大约三十家的商铺中，只有三四家做到了这一点。“你们能否告诉大家，”他问这几个商铺经理，“你们的员工是如何做的，从而最终获得了理想的结果？”
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在每一个这样的案例中，取得优异绩效的关键并不是做一些与众不同的事情，而是系统地去做一些众所周知、公司手册中早已指明、企业不断宣扬的事情——但是，只有少数人真正地这样去做了。
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因此，第三步就是高管层要确保基于企业文化的有效组织行为能够在公司中得到切实执行。也就是说，高管层首先要系统性地、反复地询问:“我们高层管理者以及整个公司应当如何做，才能帮助员工实现大家都认可的、必须达到的结果？”以及:“我们所做的事情中有哪些会妨碍员工实现这些结果？”那些成功地给因循守旧的老企业带来新的活力的管理者们，总是在每一次与下属开会时问这些问题，并且在听到答案之后立刻采取行动。
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伊拉克与格林纳达
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最后，改变行为习惯要求我们首先改变认可与鼓励的方式。长期以来我们知道，企业员工会对组织认可和鼓励的行为做出反应。当有人在组织中受到肯定时——例如被要求在同事面前介绍他们如何成功地实现最佳业绩，人们就会努力工作来获得这种认可。当他们认识到组织会对正确的行为进行鼓励时，他们就会接受并实施这些行为。
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最好的例证莫过于美军在最近的伊拉克战争中的不同军种协同作战。1983年攻占格林纳达的时候，各个军种之间非常缺乏协作——如果当时对方稍有抵抗的话，这次入侵就将遭到惨败（1983年，格林纳达在古巴的军事支援下发生了政变，美国围堵古巴，并联同中美洲六国入侵以保护当地美国侨民、维持该地区秩序，近2000名美国海军和陆军，在航空母舰和直升机的护送下，登陆格林纳达，战事持续四日，美国成功后撤离。——译者注）。事后，军方马上召开各种会议、研讨和讲座等活动，来推动和宣扬合作。可是，1989年，美军攻占巴拿马，又因为各军种缺乏合作而险遭失败。（1989年10月4日，美国资助巴拿马吉罗尔迪少校发动政变。试图除掉巴拿马政府首脑诺列加，政变失败。事后，美国决定采取军事行动。12月，以“捉拿佛罗里达法院通缉的大毒贩诺列加”为由，美国出动陆军第7步兵师、空降师、海军陆战队，并首次出动8架F-117A隐形战斗机，27000名美国士兵，向巴拿马发动突然袭击，并予以占领。——译者注）