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伊拉克与格林纳达
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最后，改变行为习惯要求我们首先改变认可与鼓励的方式。长期以来我们知道，企业员工会对组织认可和鼓励的行为做出反应。当有人在组织中受到肯定时——例如被要求在同事面前介绍他们如何成功地实现最佳业绩，人们就会努力工作来获得这种认可。当他们认识到组织会对正确的行为进行鼓励时，他们就会接受并实施这些行为。
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最好的例证莫过于美军在最近的伊拉克战争中的不同军种协同作战。1983年攻占格林纳达的时候，各个军种之间非常缺乏协作——如果当时对方稍有抵抗的话，这次入侵就将遭到惨败（1983年，格林纳达在古巴的军事支援下发生了政变，美国围堵古巴，并联同中美洲六国入侵以保护当地美国侨民、维持该地区秩序，近2000名美国海军和陆军，在航空母舰和直升机的护送下，登陆格林纳达，战事持续四日，美国成功后撤离。——译者注）。事后，军方马上召开各种会议、研讨和讲座等活动，来推动和宣扬合作。可是，1989年，美军攻占巴拿马，又因为各军种缺乏合作而险遭失败。（1989年10月4日，美国资助巴拿马吉罗尔迪少校发动政变。试图除掉巴拿马政府首脑诺列加，政变失败。事后，美国决定采取军事行动。12月，以“捉拿佛罗里达法院通缉的大毒贩诺列加”为由，美国出动陆军第7步兵师、空降师、海军陆战队，并首次出动8架F-117A隐形战斗机，27000名美国士兵，向巴拿马发动突然袭击，并予以占领。——译者注）
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一年之后，在伊拉克的行动中，各军种表现出了前所未有的协作，成效斐然。据我所知，原因是:军官们与其他军种的协作状况——由其他军种进行评估——将成为其能否得到升迁的重要考核因素。
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［1991］
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管理未来（珍藏版） 第26章 不断降低成本:长期策略
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许多大型组织——不仅包括各类企业，也包括政府机构、医院和大学——近年来都大量地裁员，但很少有单位真正实现了预期的成本节约。在有些组织中成本甚至增加了，而在更多的组织中，业绩受到了严重影响。越来越多的员工也在抱怨压力和工作量太大。
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用裁员的办法来削减成本无异于本末倒置。能够降成本的惟一办法是企业重组（restructure），通过这种方法减少的工作人数，比最激进的裁员还要多得多。实际上，成本的削减应该一直作为反思和重新设计企业运营体系的一种机会。
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撤掉运作环节
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在刚开始进行成本削减的时候，管理者通常会问:“我们怎样才能使这一运营工作更有效率？”这么问就错了，而应该这样问:“假如我们完全停止这项工作，天会塌下来吗？”如果回答是“大概不会”，那么这项工作就可以撤掉。当然，这么做会有人不欢迎，肯定会有人争辩:“18个月前这一流程是有用的，也许，18个月后我们还要用到它。”但是，到目前为止，将一项运营工作整个剔除是削减成本最为有效的办法，也是惟一能够实现降低长期成本的办法。绝非巧合，在过去几年中，真正削减了成本的地方恰恰是那些将整个运作环节完全撤除的企业——就拿商业银行来说，关掉不盈利的分支机构最能降低成本。
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在我们做的事情中有那么多从来都不曾改变，这一点总是让人感到不可思议。举个例子——非常典型的例子——就是古老的手工订单输入系统，只是到了五年前这一工作才改由计算机处理，但现在仍然随处可见手工输入，理由是以防万一。另一个例子则是很多医院使用的双重病历系统，一份病历用于算账，一份用于看病，它们用的是不同的软件，记在不同的电脑上。总体而言，在文秘和控制工作中有1/3可能是不需要的，要么是工作目标不明确，要么是已经过时了。让根本就不应该做的事情变得更有效率，这可能是最难见效的了。
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下一个问题则是针对另外2/3的工作，即那些满足一定需要的工作:“每一项工作对公司有什么贡献？它的目标是什么？”管理层一般以为这些问题的答案很简单。但是多半没有人知道答案，或者答案是完全错误的。也许更糟糕的是，有不止一个答案。
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“为什么我们要检查销售人员的费用支出？”“当然是要让他们保持诚实。”但这绝不是企业的目标。正确的回答是:“控制销售费用。”最好的控制办法——这种办法的成本非常低——就是根据销售人员的需要（例如，出差的次数及天数）确定费用标准。要想确定这些标准，只需要让少数几个经验丰富的销售人员对其实际费用支出做一下记录即可，每年记两次、每次记一个星期。
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公司过去的系统——其目的是为了让人们保持诚信——需要两个职员忙一整年。而新的系统甚至连一个全职员工都不需要。同时它还使这家全国性的大型建筑材料批发企业在销售量稳步增长的背景下，能够将销售员从167人减到158人。销售人员有了更多的时间用于销售，因为他们不用再将销售时间浪费在编制数量可观的各种单据上。
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对于某项工作的目的是什么这个问题，经常会出现错误答案，同样常见的是:对此问题会有两个或多个答案。但是，一项精心设计、成本合理的工作，其目的只能有一个。如果一项工作同时满足两个或者更多目标，这就意味着它是无效率的，而且成本高昂。
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当我问这家建筑材料批发商大规模物流对企业有什么用时，回答如下:“我们给全国2800家经销商供货是想达到两个目标:确保经销商不会断货，同时确保我们没有过多库存。”实际上该公司需要的是两项不同的工作。
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一项工作是确保经销商有足够的畅销产品存货，这些产品约占公司一半的销售额。对策是让经销商比未来三周销售实际所需多备15％20％的畅销货。不再对这些畅销商品进行集中式库存，也不再进行库存管理。经销商的存货水平取决于系统化的实地抽查，这种抽查每隔一周进行一次，抽查3％的经销商的实际零售量——也就是说，在全国范围内抽查84家经销商。这项工作只需要七八个销售实习生来做即可，同时这一办法也被证明是最有效的培训方式。
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另一项工作则是经营20％的“特色”商品——主要是高价货——这些产品占了公司销售额的另一半（利润贡献则要大得多）。现在，这些产品存储于一家航空货运公司的中央仓库中，在接到订单后，六小时之内就可以通过昼夜航班，送往国内任何地方。
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原先的系统要花掉公司销售收入的1％（而在这个行业里，销售利润率达到6％就被认为是很优秀的了！）。新系统的总成本还不到原来的1/3。老系统需要53个人忙碌不停，而两个新系统加起来只雇了20个人。另外，新系统还做到了更好的服务和更好的存货管理。
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