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管理未来（珍藏版） 第26章 不断降低成本:长期策略
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许多大型组织——不仅包括各类企业，也包括政府机构、医院和大学——近年来都大量地裁员，但很少有单位真正实现了预期的成本节约。在有些组织中成本甚至增加了，而在更多的组织中，业绩受到了严重影响。越来越多的员工也在抱怨压力和工作量太大。
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用裁员的办法来削减成本无异于本末倒置。能够降成本的惟一办法是企业重组（restructure），通过这种方法减少的工作人数，比最激进的裁员还要多得多。实际上，成本的削减应该一直作为反思和重新设计企业运营体系的一种机会。
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撤掉运作环节
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在刚开始进行成本削减的时候，管理者通常会问:“我们怎样才能使这一运营工作更有效率？”这么问就错了，而应该这样问:“假如我们完全停止这项工作，天会塌下来吗？”如果回答是“大概不会”，那么这项工作就可以撤掉。当然，这么做会有人不欢迎，肯定会有人争辩:“18个月前这一流程是有用的，也许，18个月后我们还要用到它。”但是，到目前为止，将一项运营工作整个剔除是削减成本最为有效的办法，也是惟一能够实现降低长期成本的办法。绝非巧合，在过去几年中，真正削减了成本的地方恰恰是那些将整个运作环节完全撤除的企业——就拿商业银行来说，关掉不盈利的分支机构最能降低成本。
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在我们做的事情中有那么多从来都不曾改变，这一点总是让人感到不可思议。举个例子——非常典型的例子——就是古老的手工订单输入系统，只是到了五年前这一工作才改由计算机处理，但现在仍然随处可见手工输入，理由是以防万一。另一个例子则是很多医院使用的双重病历系统，一份病历用于算账，一份用于看病，它们用的是不同的软件，记在不同的电脑上。总体而言，在文秘和控制工作中有1/3可能是不需要的，要么是工作目标不明确，要么是已经过时了。让根本就不应该做的事情变得更有效率，这可能是最难见效的了。
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下一个问题则是针对另外2/3的工作，即那些满足一定需要的工作:“每一项工作对公司有什么贡献？它的目标是什么？”管理层一般以为这些问题的答案很简单。但是多半没有人知道答案，或者答案是完全错误的。也许更糟糕的是，有不止一个答案。
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“为什么我们要检查销售人员的费用支出？”“当然是要让他们保持诚实。”但这绝不是企业的目标。正确的回答是:“控制销售费用。”最好的控制办法——这种办法的成本非常低——就是根据销售人员的需要（例如，出差的次数及天数）确定费用标准。要想确定这些标准，只需要让少数几个经验丰富的销售人员对其实际费用支出做一下记录即可，每年记两次、每次记一个星期。
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公司过去的系统——其目的是为了让人们保持诚信——需要两个职员忙一整年。而新的系统甚至连一个全职员工都不需要。同时它还使这家全国性的大型建筑材料批发企业在销售量稳步增长的背景下，能够将销售员从167人减到158人。销售人员有了更多的时间用于销售，因为他们不用再将销售时间浪费在编制数量可观的各种单据上。
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对于某项工作的目的是什么这个问题，经常会出现错误答案，同样常见的是:对此问题会有两个或多个答案。但是，一项精心设计、成本合理的工作，其目的只能有一个。如果一项工作同时满足两个或者更多目标，这就意味着它是无效率的，而且成本高昂。
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当我问这家建筑材料批发商大规模物流对企业有什么用时，回答如下:“我们给全国2800家经销商供货是想达到两个目标:确保经销商不会断货，同时确保我们没有过多库存。”实际上该公司需要的是两项不同的工作。
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一项工作是确保经销商有足够的畅销产品存货，这些产品约占公司一半的销售额。对策是让经销商比未来三周销售实际所需多备15％20％的畅销货。不再对这些畅销商品进行集中式库存，也不再进行库存管理。经销商的存货水平取决于系统化的实地抽查，这种抽查每隔一周进行一次，抽查3％的经销商的实际零售量——也就是说，在全国范围内抽查84家经销商。这项工作只需要七八个销售实习生来做即可，同时这一办法也被证明是最有效的培训方式。
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另一项工作则是经营20％的“特色”商品——主要是高价货——这些产品占了公司销售额的另一半（利润贡献则要大得多）。现在，这些产品存储于一家航空货运公司的中央仓库中，在接到订单后，六小时之内就可以通过昼夜航班，送往国内任何地方。
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原先的系统要花掉公司销售收入的1％（而在这个行业里，销售利润率达到6％就被认为是很优秀的了！）。新系统的总成本还不到原来的1/3。老系统需要53个人忙碌不停，而两个新系统加起来只雇了20个人。另外，新系统还做到了更好的服务和更好的存货管理。
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最后一个问题才是如何使重组后的企业实现最优绩效和最低成本。正确的回答并不是用更多的计算机来更快地处理更多的数据。当然，在很多案例中，最终的成果往往体现为一个计算机程序。但关键不是如何操作这个程序，而是确定我们需要什么信息。
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这可能意味着——就像我前面提到过的例子那样——从内部数据转向外部数据，以便找出公司客户（经销商）对最终消费者的实际零售额。这也可能意味着——特别是在控制性的工作中——从算总数转向统计抽样。抽样不仅比算总数更节省成本，而且更为可靠。统计分析本身就可以提供有效控制所需的重要信息:可以允许的正常波动范围与“例外”（需要立即纠正的真正误差）。
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成本削减还只是个开头。如果我们只是削减成本而没有建立适当的成本控制体系，几年后肯定会重新出现多余成本，因为成本绝不会自动下降。成本控制要求逐步提高每一项工作的生产效率，年复一年，月复一月——每年提高3％是一个最低目标。这就要求每隔三年左右，都要重新审视每一项工作、每一项活动:“我们真的需要这个环节吗？或者应该把它裁减掉吗？”这也就要求:只有在旧的工作被裁掉或者至少精简之后，才能引入新的工作和活动——特别是要用到新员工的新工作。
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同时，每隔三年，都要重新检查每项工作、每项活动的目标及其对企业的贡献。最后，还需要考虑:实现这一目标的最简单方法是什么？
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过度肥胖
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现在，大多数人都知道减肥比一开始就控制体重要困难得多，过高的成本就像过度的肥胖。削减成本很少能得到员工的支持:毕竟这意味着裁员。但是，没有员工的积极参与，有效控制成本的措施就难以执行。的确，在过去这么多年中，削减成本的努力大多付之东流的原因之一就是它们是从上往下强加给员工的，而员工则视其为对自身工作和收入的威胁。其实，成本控制更需要得到积极的、热情的员工支持。因为员工最清楚哪里的成本过多了，他们也知道较低的、可控的成本意味着更好的、更可靠的工作。
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我们还需要进行更多的成本削减，尤其是大企业（绝不只是美国企业——还有日本大企业，例如日本大银行有大量冗员）。但是，成本削减永远只是在企业中建立长期性成本控制体系的第一步。