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管理未来（珍藏版） 第28章 非营利组织治理:成功教程
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尽管许多美国非营利组织的使命和规模存在很大差异，但是绝大多数非营利组织的治理结构都完全一样。它们都有一个理事会，所有理事都是兼职的外部理事，并且不要报酬。同时，它们有一个需要支付薪水的全职负责人，称呼不一，如总裁、执行理事、执行秘书、高级牧师、总监、执行副总裁或总经理等。尽管非营利组织之间存在很大差异，但它们也十分相似。因为在许多——可能是绝大多数非营利组织中，这种治理结构经常是无效的。人们经常指责理事会（在英文中，理事会和董事会是同一个词，但在非营利组织中，我们通常译为理事会。——译者注）是经理层的“橡皮图章”（rubber stamps）。但是，人们也批评这些理事会干预过度。理事们抱怨经理层“篡夺”了理事会的决策权，经理层则反击说理事会浪费了大量时间去讨论具体运营问题。理事们抱怨说他们得不到足够的信息。总经理及其经理层则抱怨他们花了大量时间去为理事会准备各种报告，而理事会实际上是没有能力处理这些报告的。但是，在各类非营利组织（教堂与行业协会、医院、大学、社区服务机构、学术协会和基金会）中，都存在一个共同的困惑:我们需要使用何种治理方式，各种治理机构的职能是什么，它们又该怎样联手合作以发挥效用。事实上，在非营利组织的问题中，治理一直是引发最多争论的话题。
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然而，我们知道答案——或者至少知道如何去做。有些非营利组织的管理非常到位，它们虽然数量很少，但正在不断增多。对很多非营利组织而言，以下看法可能是适用的——至少它们的理事们这样认为:它们比一般企业的公司管理要差一些。然而，对于那些数量虽少却迅速增加的高水平非营利组织而言，它们在治理上毫无疑问要优于一些拥有一流管理人才的公司。这些组织的理事会运转良好，管理层也非常称职。这些优秀的非营利组织包括大学、社区服务组织、教堂、医院。它们中间有一些是规模非常大的全国性或跨国性组织;其他一些则是地方性的中小型组织。它们的治理方法几乎完全相同。因此，它们的解决方案具有普遍性，可以应用于其他非营利组织。
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清晰有效的治理结构
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首先要学习的是非营利组织需要建立一套清晰有效的治理结构。它们必须认真对待治理问题，并且努力打造良好的治理结构。三方面的原因导致它们甚至比一般企业更需要有效的领导和管理:
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首先，它们没有利润要求。因此，它们必须制定明确的使命并转化为组织运营目标，以便为组织的有效运作提供指导。当然，企业没有明确的使命也会陷入困境，人们的行动会变得无所适从，甚至相互抵消。但是，在经济形势较好的时候，即便企业没有明确的使命，只是靠利润目标的指引，企业也能胡乱应付过去。相反，如果非营利组织没有明确界定自身的使命并不断强化它，它们马上就会陷入痛苦的泥潭。对于依赖捐赠者或志愿者（或两者都有）的非营利组织而言，更是如此。
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其次，非营利组织必须对它所要追求的“成果”有一个明确界定。同样，一般企业可以只靠利润目标的指引来进行经营，但无法持久。
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最后，一个企业根据自己的效益赚钱，只要赚了钱就是它自己的。但是，非营利组织的钱，无论是来自捐赠者还是纳税人，都是有既定用途的。非营利组织不是资金的所有者，它们仅仅是这些钱的受托管理人。
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所以，非营利组织既需要建立强有力的、负责任的治理机构（它们负责组织使命、运营成果、资源分配及生产效率），也需要建立明确的流程来履行这些责任。它们需要有效的、强有力的、目标明确的治理机制以及一套明晰的治理结构。
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以上这些道理是不言而喻的，每个人都不会反对。但是，非营利组织很少会听得进去，更不必说采取行动了。
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有效的理事会与有效的经理层
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非营利组织需要一个有效的理事会和一个有效的经理层，缺一不可。几乎每个非营利组织都同意自己需要一个有效的理事会或一个有效的经理层。但是，相当一部分组织认为自己并不需要两者兼备。不过，那些由理事会独家控制或由经理层独家控制的非营利组织都无法做到运转良好，更不必说在理事长或经理层离任后继续成功运营了。
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在很多企业中，特别是在大型上市公司中，董事会成了一种摆设。只有在公司出现危机时董事会才会发挥作用，但通常为时已晚。在那些成功的石油巨头中（它们原先是洛克菲勒标准石油托拉斯的成员企业），以及在欧洲和日本的公司中，董事会已经变成了一种仅具法律意义的虚设机构。同样，在一些非营利组织中——大型私立大学或由“明星级”牧师掌管的大教堂——已经把它们的理事会弱化为只是一种纯粹的形式。同时，在天主教的教规中（尽管美国的天主教区越来越多地设置一些委员会，但它们实际上是理事会），在基督教救世军和典型的工会中（它当然是一种非营利组织），理事会并不是治理机构的一个组成部分。
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但是，对于大多数非营利组织而言，它们不能削弱理事会，即使它们想这么做。原因之一是理事会通常主导着融资活动。另外，更重要的一个原因是理事们将非营利组织当做一项事业并对之负责。假如他们没有明确的职责，无事可做，这实际上是在伤害整个组织，这对组织是不利的。非营利组织别无选择，只能努力地使理事会变成一个高效的治理机构。只有在理事会是由一批独立的、负责任的外部人士组成时，它才能使非营利组织聚焦于自身使命、明确界定组织成果和对受托管理资金负起责任。如果做不到这些，非营利组织会迅速沦为劣等机构。
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同时，每个非营利组织（可能非常小的地方性组织除外）也必须要有一个有效的管理者。在20世纪中，美国非营利组织的发展非常成功，它们变得规模巨大、结构复杂、地位重要，单靠理事会已经很难管理。
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20世纪40年代，我住在一个新英格兰小镇上，当地的社区医院是由理事会控制的，甚至没有院长或护士长。但是，也没有急诊室，没有急救服务，没有X光设备，没有理疗科，没有临床实验室，没有社会工作者，甚至没有儿童保健门诊。当然，这家医院比20年前的同行要强，以前，医院仅仅是一个穷人可以比较体面地去世的地方。但是，这家医院当时的主要工作是让私人医生给病人提供医疗服务以及提供住院设施，它并不是一个健康服务中心。同样地，在那个时候，这个镇上的基督教堂只提供两项服务:让人们和它们一起参加星期天晨祷和主日学校（Sunday school）（ 基督教或犹太教在星期日为儿童提供宗教教育。——译者注）这两个宗教仪式。直到第二次世界大战期间，美国红十字会——全球最大的志愿者组织——才开始建设血库和进行健康教育，而不仅仅是灾难救助。
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事实上，美国非营利组织最值得注意的特点，并不是它的规模，而是它们的职能范围呈现爆炸式增长。相应地，对非营利组织能力的要求也有了同步的提升，仅仅是对人友善和慷慨出资并不能适应形势发展的需要，它们越来越需要高水平的专业化管理能力。一个非营利组织越是依赖志愿者，它就越需要专业化管理。非营利组织有如此多的事情要做，没有全职的专业化人员它根本无法运转。进一步说，运营成果方面的绩效考核必须和经理层的勤勉程度联系起来。
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理事会和经理人员是合作伙伴
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非营利组织浪费了许多时间来争论谁是领导者和谁是被领导者——理事会或经理人员。问题的答案是他们必须成为合作伙伴，他们要各司其职，更要团结协作。他们的工作是相辅相成的，所以，它们都要拷问自己:我应当为对方做什么？而千万不要问（像有些理事会和经理人员现在做的那样）:对方应当为我做什么？他们必须进行平等的团队合作。
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双人桥牌组合