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清晰有效的治理结构
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首先要学习的是非营利组织需要建立一套清晰有效的治理结构。它们必须认真对待治理问题，并且努力打造良好的治理结构。三方面的原因导致它们甚至比一般企业更需要有效的领导和管理:
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首先，它们没有利润要求。因此，它们必须制定明确的使命并转化为组织运营目标，以便为组织的有效运作提供指导。当然，企业没有明确的使命也会陷入困境，人们的行动会变得无所适从，甚至相互抵消。但是，在经济形势较好的时候，即便企业没有明确的使命，只是靠利润目标的指引，企业也能胡乱应付过去。相反，如果非营利组织没有明确界定自身的使命并不断强化它，它们马上就会陷入痛苦的泥潭。对于依赖捐赠者或志愿者（或两者都有）的非营利组织而言，更是如此。
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其次，非营利组织必须对它所要追求的“成果”有一个明确界定。同样，一般企业可以只靠利润目标的指引来进行经营，但无法持久。
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最后，一个企业根据自己的效益赚钱，只要赚了钱就是它自己的。但是，非营利组织的钱，无论是来自捐赠者还是纳税人，都是有既定用途的。非营利组织不是资金的所有者，它们仅仅是这些钱的受托管理人。
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所以，非营利组织既需要建立强有力的、负责任的治理机构（它们负责组织使命、运营成果、资源分配及生产效率），也需要建立明确的流程来履行这些责任。它们需要有效的、强有力的、目标明确的治理机制以及一套明晰的治理结构。
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以上这些道理是不言而喻的，每个人都不会反对。但是，非营利组织很少会听得进去，更不必说采取行动了。
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有效的理事会与有效的经理层
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非营利组织需要一个有效的理事会和一个有效的经理层，缺一不可。几乎每个非营利组织都同意自己需要一个有效的理事会或一个有效的经理层。但是，相当一部分组织认为自己并不需要两者兼备。不过，那些由理事会独家控制或由经理层独家控制的非营利组织都无法做到运转良好，更不必说在理事长或经理层离任后继续成功运营了。
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在很多企业中，特别是在大型上市公司中，董事会成了一种摆设。只有在公司出现危机时董事会才会发挥作用，但通常为时已晚。在那些成功的石油巨头中（它们原先是洛克菲勒标准石油托拉斯的成员企业），以及在欧洲和日本的公司中，董事会已经变成了一种仅具法律意义的虚设机构。同样，在一些非营利组织中——大型私立大学或由“明星级”牧师掌管的大教堂——已经把它们的理事会弱化为只是一种纯粹的形式。同时，在天主教的教规中（尽管美国的天主教区越来越多地设置一些委员会，但它们实际上是理事会），在基督教救世军和典型的工会中（它当然是一种非营利组织），理事会并不是治理机构的一个组成部分。
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但是，对于大多数非营利组织而言，它们不能削弱理事会，即使它们想这么做。原因之一是理事会通常主导着融资活动。另外，更重要的一个原因是理事们将非营利组织当做一项事业并对之负责。假如他们没有明确的职责，无事可做，这实际上是在伤害整个组织，这对组织是不利的。非营利组织别无选择，只能努力地使理事会变成一个高效的治理机构。只有在理事会是由一批独立的、负责任的外部人士组成时，它才能使非营利组织聚焦于自身使命、明确界定组织成果和对受托管理资金负起责任。如果做不到这些，非营利组织会迅速沦为劣等机构。
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同时，每个非营利组织（可能非常小的地方性组织除外）也必须要有一个有效的管理者。在20世纪中，美国非营利组织的发展非常成功，它们变得规模巨大、结构复杂、地位重要，单靠理事会已经很难管理。
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20世纪40年代，我住在一个新英格兰小镇上，当地的社区医院是由理事会控制的，甚至没有院长或护士长。但是，也没有急诊室，没有急救服务，没有X光设备，没有理疗科，没有临床实验室，没有社会工作者，甚至没有儿童保健门诊。当然，这家医院比20年前的同行要强，以前，医院仅仅是一个穷人可以比较体面地去世的地方。但是，这家医院当时的主要工作是让私人医生给病人提供医疗服务以及提供住院设施，它并不是一个健康服务中心。同样地，在那个时候，这个镇上的基督教堂只提供两项服务
:让人们和它们一起参加星期天晨祷和主日学校（Sunday school）（ 基督教或犹太教在星期日为儿童提供宗教教育。——译者注）这两个宗教仪式。直到第二次世界大战期间，美国红十字会——全球最大的志愿者组织——才开始建设血库和进行健康教育，而不仅仅是灾难救助。
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事实上，美国非营利组织最值得注意的特点，并不是它的规模，而是它们的职能范围呈现爆炸式增长。相应地，对非营利组织能力的要求也有了同步的提升，仅仅是对人友善和慷慨出资并不能适应形势发展的需要，它们越来越需要高水平的专业化管理能力。一个非营利组织越是依赖志愿者，它就越需要专业化管理。非营利组织有如此多的事情要做，没有全职的专业化人员它根本无法运转。进一步说，运营成果方面的绩效考核必须和经理层的勤勉程度联系起来。
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理事会和经理人员是合作伙伴
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双人桥牌组合
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双人桥牌组合是非营利组织理事会——经理人员团队合作的一个榜样。在双人桥牌组合中，没有哪一个选手更重要，他们是平等的伙伴，都不可或缺。实力较强的一方应当按照实力较弱选手的出牌风格、强项和个性进行自身调整。在非营利组织中，经理层是实力较强的一方。因此，他们应当配合理事长的个性和专长，去调整自己的工作内容与做事方式。
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一位在一家全国性大型社区服务组织工作超过11年的总经理，曾和四位理事长共过事，每位理事长的任期都是三年。第一位是个外向型的演说家和公关专家。第二位继任者比较内向，能有效地进行内部沟通并且合作愉快，但是不喜欢抛头露面，在公共场合表现不佳。第三位接任的理事长认为其主要工作是募集资金，所以致力于争取更多的企业赞助。最后一位理事长——目前仍然在任——主要关注志愿者的招募、培训和激励。每位理事长的工作优先级安排都是有道理的，并且对于自己关注的工作都投入了巨大的热情，且拥有高超的技巧。换句话说，他们都发挥了自己的长处。但是，每个理事长之所以能够获得成功，是因为总经理把自己的工作定位于理事长不熟悉或兴趣不大的领域——在第一位理事长任期内，总经理专注于内部事务;在第二位理事长任期内，专注于外部事务;在第三位任期内则专注于运营工作;在第四位任期内又调整为项目推进、外部关系和资金募集等方面。
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理事会和经理人员的任务
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高效的非营利组织不会经常讨论方针政策问题，而是讨论具体工作。它们明确规定各个部门的工作及其绩效成果要求，理事会的工作之一是尽量多地募集下一年的资金;反过来，经理人员的工作之一可能是在未来一年增加招募一定数量的志愿者和成功地推出两个新项目。或者，理事会承诺每个成员会参加一定次数的社区活动——这是某大型社区合作组织理事会成员的工作任务之一。理事会的工作可能包括一定次数由理事会主导的对医院每个部门的全面考核以及与主要部门负责人的深度面谈。对于一个快速发展的大型基督教教堂的理事会或天主教教区的管理委员会来说，他们的工作是规划、制定、监督和管理教堂用来招募和培训志愿者们的相关材料。对于一个神学院的理事会来说，可能需要在其两月一次的例会中，花半天时间来检查评估学校的教学项目。在高效的非营利组织中，每个理事会中的分委员会——事实上应当是每位理事——都负责一项有明确目标要求的工作计划。对于经理人员也同样是这么要求。
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这其中有两点启示，但是大多数非营利组织及其理事会并不愿意接受。第一，每个理事会、每个分委员会、每个理事的绩效表现和经理人员、核心骨干的绩效表现，都要按照预先确定的绩效目标进行定期考核（这种考核最好由少数几个前任理事来执行）。第二，绩效持续不能达标的理事会成员和经理人员必须辞职，至少不能连任。
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