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理事会和经理人员是合作伙伴
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双人桥牌组合
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双人桥牌组合是非营利组织理事会——经理人员团队合作的一个榜样。在双人桥牌组合中，没有哪一个选手更重要，他们是平等的伙伴，都不可或缺。实力较强的一方应当按照实力较弱选手的出牌风格、强项和个性进行自身调整。在非营利组织中，经理层是实力较强的一方。因此，他们应当配合理事长的个性和专长，去调整自己的工作内容与做事方式。
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一位在一家全国性大型社区服务组织工作超过11年的总经理，曾和四位理事长共过事，每位理事长的任期都是三年。第一位是个外向型的演说家和公关专家。第二位继任者比较内向，能有效地进行内部沟通并且合作愉快，但是不喜欢抛头露面，在公共场合表现不佳。第三位接任的理事长认为其主要工作是募集资金，所以致力于争取更多的企业赞助。最后一位理事长——目前仍然在任——主要关注志愿者的招募、培训和激励。每位理事长的工作优先级安排都是有道理的，并且对于自己关注的工作都投入了巨大的热情，且拥有高超的技巧。换句话说，他们都发挥了自己的长处。但是，每个理事长之所以能够获得成功，是因为总经理把自己的工作定位于理事长不熟悉或兴趣不大的领域——在第一位理事长任期内，总经理专注于内部事务;在第二位理事长任期内，专注于外部事务;在第三位任期内则专注于运营工作;在第四位任期内又调整为项目推进、外部关系和资金募集等方面。
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理事会和经理人员的任务
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高效的非营利组织不会经常讨论方针政策问题，而是讨论具体工作。它们明确规定各个部门的工作及其绩效成果要求，理事会的工作之一是尽量多地募集下一年的资金;反过来，经理人员的工作之一可能是在未来一年增加招募一定数量的志愿者和成功地推出两个新项目。或者，理事会承诺每个成员会参加一定次数的社区活动——这是某大型社区合作组织理事会成员的工作任务之一。理事会的工作可能包括一定次数由理事会主导的对医院每个部门的全面考核以及与主要部门负责人的深度面谈。对于一个快速发展的大型基督教教堂的理事会或天主教教区的管理委员会来说，他们的工作是规划、制定、监督和管理教堂用来招募和培训志愿者们的相关材料。对于一个神学院的理事会来说，可能需要在其两月一次的例会中，花半天时间来检查评估学校的教学项目。在高效的非营利组织中，每个理事会中的分委员会——事实上应当是每位理事——都负责一项有明确目标要求的工作计划。对于经理人员也同样是这么要求。
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这其中有两点启示，但是大多数非营利组织及其理事会并不愿意接受。第一，每个理事会、每个分委员会、每个理事的绩效表现和经理人员、核心骨干的绩效表现，都要按照预先确定的绩效目标进行定期考核（这种考核最好由少数几个前任理事来执行）。第二，绩效持续不能达标的理事会成员和经理人员必须辞职，至少不能连任。
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理事会应当介入管理
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理事会应当介入管理。首先，你没有办法阻止他们这样做，既然无法阻止，最好共同合作！非营利组织的理事们应当对该项事业负责。他们应该对它抱有浓厚兴趣并投身其中，他们应当了解各个项目及其工作人员，他们必须真正关注这些事务。另一方面，非营利组织的理事会通常也把“介入管理”作为其工作的一个组成部分。他们在理事会中成立分委员会，每个分委员会都有明确的工作，如资金募集、服务设施或青年活动等。这使得他们可以直接和相关领域的人员一起合作，而不必通过经理人员。这就要求他们介入管理。因此，在理事会的组织安排上，最好能让他们以建设性的方式介入管理。
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美国最古老的非营利机织理事会之一，是已有300多年历史（此处原文为“400多年”，但与上一章的300多年有出入。根据译者掌握的资料，应是300多年。——译者注）的哈佛大学理事会，其成员都是校内某个系或学院的“观察员”。他们定期和这些学术机构开会，对教师和学生进行访谈，评估各系的绩效。在学术界，很多人认为哈佛大学的理事会即便不是美国大学理事会中惟一一家有效的理事会，也是最有效的理事会之一。
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不过，理事会介入管理是要强化组织而不是分裂组织。这就首先要求理事们能够自由地与员工进行接触。这方面的任何障碍都会导致管理无效率，它只会使理事们和员工相互猜疑，还将会导致拉帮结派活动。但是，总经理需要掌握理事会或理事与员工的接触情况。哈佛大学理事会的做法是
:要求每个“观察员”提交一份正式的书面报告，首先要在系或学院内讨论，而后递交给理事长和整个理事会。更简单有效的办法是理事会和员工达成一致意见，每个员工都要把与理事会的接触情况立即向总经理报告，最好用书面形式，并将副本抄送给相关理事。
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这些可能看起来都是小事。的确如此。但是，根据我的经验，总经理害怕“理事会介入管理”和理事们对被组织“孤立”的不满是非营利组织内部两大治理机构发生重大冲突的主要原因。这是难以根除的，但是，可以通过一些基础性的预防措施来提前进行防范。
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谁来负责
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谁应该对非营利组织理事会的有效性、理事会和总经理之间的关系、治理结构负责？标准答案是理事长。但问题在于，这种做法没有用。有效的做法是让总经理对组织治理的有效性负责，并使之成为其重要职责之一。我知道会有反对意见，这样做有风险，理事会有可能沦为总经理的傀儡和影子国王。
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如果理事长愿意担任这个职责，那将是最佳选择，但我从来没有看到过哪位理事长愿意这么做。这项工作非常消耗时间，无论是我见过的哪家企业，完成这项工作至少需要五年的艰苦努力。不论理事长如何尽心尽力，这还是远远超过了一名外部兼职人员所能贡献的时间。因此，使非营利组织的治理机构富有成效和创建两大机构之间的和谐关系，应该作为总经理的一项优先工作，在聘任和评价总经理时也应该充分考虑这个问题。
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经验与启示
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对于非营利组织内部的许多人而言，建立切实有效治理结构的经验并不是什么惊人之举，但这些东西还不是很普及。事实上，理事们和总经理都非常不喜欢它们，因为这些与一种流行观念有冲突，即非营利组织要靠善心来治理。但是，事实上非营利组织必须靠绩效来治理。
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同时，这些经验也与另外一种流传甚广的观念有冲突，即认为非营利组织需要按“商业化”的方法来管理，但这是不对的。非营利组织必须献身于一项事业，它们必须要有一个使命，同时必须有激情。越来越多的非营利组织已经建立了有效的治理结构，它们提供的经验应该使那些献身于非营利组织的人们有所安慰。无论是在教堂、大学、医院还是社区服务组织中，这些人都对良好愿望和实际组织绩效之间的巨大差距非常不满——甚至是极端失望。要使非营利组织有成效，实际相当容易，它不需要奇迹，而只需要意志力和努力工作。
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［1990］
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