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管理未来（珍藏版） [:1704369746]
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失败之路
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一百年来，研发必须是公司的一个独立职能（自己独立完成科学和技术工作）已经成为天经地义的了。但是现在，医药和计算机领域中的成功创新——当然也包括其他领域——都是跨部门团队合作的结果，从一开始，来自销售、生产和财务部门的人员就共同参与研发工作。
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很多公司仍然相信,一项创新——无论是产品还是服务——越能适应顾客当前的工作，它在市场上就会越成功。他们认为,顾客没有多少需求去购买昂贵的新设置。但是，这种看法是一条失败之路。
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几年前，联邦快递准确地预测到文件传真领域会有一个大的发展。它开发了一种新的服务，给顾客提供了很便利的传真服务，而且为顾客节省了购买新设备的昂贵费用。这种服务是一个巨大的失败——因为顾客们现在纷纷购买自己的传真机。NEC公司想成为电话机市场上的主要企业，但失败了，其失败原因很大程度上是由于它采用了一种融合性的新技术——它的交换机只有一半是电子化的，这使得潜在顾客能够继续使用它们原来的机电设备。但是，最终顾客却都从NEC的竞争对手那里购买全电子化的交换机。
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自从90年前工业研发实验室创建以来——首创者是德国的化学工业和美国通用电气的查尔斯·斯坦因梅茨（Charles Steinmetz），成功的研发成果就都是“技术驱动”的。例如，斯坦因梅茨先生对小马力摩擦电机进行了开创性的研究，其方法就是研究它的具体技术特性:动力输出与输入、运转速度、摩擦、温度、耐久性、可靠性。这使得他能够明白:必须创造出何种新型科技知识和新型工程能力，才会得到理想的终端产品。这种方法很有用，使我们在20世纪取得了很多重大技术成就，包括美国国家航空航天局（National Aeronautics and Space Administration，NASA）的人类登月工程。但是，除了非常非常新的技术领域（如生物遗传学）以外，技术驱动型研发的效果越来越差。我们越来越需要一种“商业驱动型”研发战略。
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很多美国半导体公司的研发活动基本上还是技术驱动的。日本公司已经很大程度上超过了我们，因为它们进入半导体产业时非常关注以下问题:“什么是正确的企业战略？”它们得出结论:必须将自己的研发和生产与大型客户（例如计算机生产商）联系起来，大型客户能够提供巨大的市场，从而使企业具备了对半导体行业固有的价格剧烈波动问题的抵御能力。尽管美国人是机器人方面的开拓者，但是今天他们已经远远落后了;因为他们的战略把研发新技术作为基础。瑞典阿西亚公司则是把商业战略作为研发的基础——这使得它能够为差异很大的各种市场开发出完全不同的工具。
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最好的商业驱动型研发战略的案例（也是最早的一个）也和美国有关。戴维·萨尔诺夫（David Sarnoff），美国无线电公司（RCA）的创始人，长时间担任公司的首席执行官，他创造了彩电这种新产品。20世纪40年代中期，当黑白电视机刚开始产业化时，萨尔诺夫先生已预见到了彩色电视机市场，思考通过什么产品来满足顾客要求——价格、色彩保真度、频道数量，外观和尺寸，之后，研发出了能够满足这种产品所需的技术。
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结果，彩电所需要的技术条件几乎与那时公认为最有前景的技术方向正好相反，美国无线电公司的大部分技术人员认为这种做法很荒唐，不可能成功。但是萨尔诺夫先生坚持住了，选择精兵强将建立了一个规模非常小的研发团队，12年后，彩色电视机诞生了。
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后来，日本人非常自觉地仿效萨尔诺夫先生，用同样的战略开发出来了录像机。一开始他们就有一个商业目标和商业战略，然后组织一小组富有能力的专家研究所需的新型科技知识。第一个把图片放到胶片上的是美国公司，他们是技术驱动的，最终只建立了一个没有多少利润的小规模利基市场（niche markets）。现在日本人在全世界拥有了一个高达几十亿美元的录像机消费市场。
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虽然这些成功研发非常引人深思，但它们只是一些表象。公司实验室这个概念本身正在引起争议，因为它假定一种材料、产品或服务只适用于某个特定的市场。
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例如，钢铁制造厂商仍然坚信，它们的产品有天生的市场，自己注定要在这些市场上占据统治地位。可能会有替代性产品，但它们都是不入流的——德国人轻蔑地称之为替代品（Ersatz）。但是，几乎在每个“天生的”钢铁市场上，越来越多的竞争性产品提供了更好的——或至少不同的——性能，例如可以用于汽车制造的特种塑料。
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40年前，手工打字机被电动打字机取代。但还是打字机，只不过增加了发动机，而且仍然由传统的打字机制造商生产。今天，文字处理器正在取代打字机，它们源于计算机技术，由计算机公司制造。
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60年前，美国最高法院裁定:电报是传递文字的“天然”方式，电话是传递语音的“天然”方式，并且据此划分了电子世界的领地。今天，电话、可视图文（在欧洲增长迅猛）、电报、传真、电子邮件在电子传输领域展开竞争。每一个都代表着一种基于不同产业的不同技术。
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今天在几乎所有的公司中，研发实验室主要关心自身传统技术（不管是钢铁、造纸还是打字机）的发展。但是，我们越来越需要了解和关注自己实验室之外、领域之外、产业之外的科技知识。
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那么，传统的实验室还有很大价值吗？它假设本公司需要的所有技术都能由自己的实验室研发，反过来，实验室研发的绝大部分技术都能转化为本公司的高利润产品。这肯定是不正确的——美国优秀的研发管理专家、斯坦福研究所所长威廉·米勒说得好:“一流的实验室的成果是如此丰富，不应该仅仅附属于任何一家公司。”
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独立的商业机构
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之所以创建贝尔实验室，是因为研发电话产业需要各种技术——多年来也是这么做的。反过来，它的母公司美国电话电报公司也希望能够利用这个实验室所发明的任何一项新技术——多年来它也是这么做的。但自从第二次世界大战以来，贝尔实验室的很多技术突破——例如晶体管——在电话产业之外找到了真正的用武之地。另一方面，越来越多的最新电话技术来自于非电信产业的公司及其实验室。
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西门子有一个很成功的新产品——人体扫描仪，就不是产生于自己的实验室，而是由一个英国唱片生产商发明的。
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今后，技术发展将不再是平行的，而会更多地相互交叉，经常从一个领域外溢而进入别的领域。
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因此，研发实验室将会逐步变成独立的商业机构，按照合同受许多企业的委托进行研发。而每家委托企业需要一个“技术主管”而不是“研发主管”——技术主管能够根据技术潜力以及基于商业和市场目标的技术战略来制定业务目标，并且能够界定和购买为了达到企业成果所需的技术研发工作。但是今天，没有一个人——当然包括工程学院或商学院——知道如何去教技术管理，实际上甚至没有人知道从哪里下手。
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