1704384637
奖励的恶果 商界管理的新动态
1704384638
1704384639
在美国商业界，激励机制的两大事实至今未变：它们依然十分盛行，但效果还是不尽人意。我们不妨来看一下由一家咨询公司在1998年底进行的一项调研，它的结果刊登在《纽约时报》上：
1704384640
1704384641
员工激励计划……扩展到企业中级别较低的员工，但这并不意味着这一计划取得了切实的效果。我们调查了159家企业，其中1/3以上的公司属于《财富》500强企业，最后发现推行各种各样薪酬计划的公司从1990年的47%上升到了72%，但只有其中22%的企业在调研中表示他们的计划达到了所有的预期目标，还有28%的企业表示这些计划对于实现目标毫无帮助。
1704384642
1704384643
（即使是这样的统计结果恐怕也夸大了激励计划的成功，因为这纯属那些主管们评估的结果，而他们正是那些计划成功以后的受益者。此外，即使是实际取得的好处也是短期的，而非长远的，只是对工作数量而非工作质量产生作用。）
1704384644
1704384645
在过去的几年里，至少从发表于商业杂志的文章来看，不断出现的证据使人们逐渐不再执迷于奖励计划：
1704384646
1704384647
·1993年8月，《培训》杂志（你放心，这不是反行为主义的专刊）的封面上画了一个漂亮别致的枕头上摆着一根发霉腐烂的胡萝卜。文章的题目是：“为什么没有人喜欢你的激励计划。”
1704384648
1704384649
·半年后，《营销管理》杂志刊登了一篇题为《反对佣金》的文章，该文可能触及到了企业中最为根深蒂固的一种奖励模式。
1704384650
1704384651
·在这之后的几个月，《Inc．》杂志也跟着发表了一篇直言不讳的文章《绩效工资对你的企业并无好处》，该文作者是路易斯维尔的一家制造业公司的一位总裁。作者向我们介绍了分红计划是如何在开始的几个月发挥积极作用，而在此之后导致“生产力开始下降”的。不久，由于员工们“整天忙着算计将由谁来为他们所做的工作支付酬金，而无暇考虑什么才是对客户或整个公司有益的”，导致公司就面临了“前所未有的分裂局面”。
1704384652
1704384653
·就在同一个月，《美国律师》杂志的一位专栏作家开始关注绩效激励机制在律师事务所里的运用，认为这是“逃避指导、咨询和帮助义务的借口，也就是不作为的借口”。他认为，如果根据绩效来支付薪酬，那么我们可以预见到的结果就是：一旦出现了问题就是“个人的责任，而不是律师事务所的责任”。
1704384654
1704384655
·值得一提的还有，1995年7月《CFO》杂志也刊登了题为“绩效薪酬之谜”一文。此文一开始便描述了“部分出于员工士气日渐低落的原因”，杜邦公司取消了一项奖励计划。一位来自得克萨斯州的咨询师曾经谈到，根据他的经验，在实行激励机制的企业中任职的员工“几乎没有人会说他们工作得不错”。
1704384656
1704384657
过去的几年里我并没有试图对所有的商业书刊进行巨细靡遗的研究，但就我所知，还有许多文章都提到了相似的问题，但那些主管们也许无需详细阅读这些证据，也应该能意识到外在激励计划离被淘汰的日子已经不远了。那么，问题在于：在我们能够意识到诸如此类的计划失败之后再重复相同的方法于事无补之前，有多少个这样的激励计划早就该被废止了？我们什么时候开始意识到问题出在我们将补偿理解成了激励？
1704384658
1704384659
要搞清楚这些问题，可能需要先了解起草激励计划的主管们的动机。在有些情况下，将薪酬与绩效联系在一起并不是真正为了“激励”员工或提高工作质量，让更多的人面临降薪的危险只是为了削减公司在工资方面的开支。然而，即便不谈由此产生的其他问题，并以较宽松的标准来衡量，外在激励还是站不住脚。1995年，有一位咨询师向我递交了一份分析报告，该报告是他为一家移动通信公司“单纯为了维护激励机制而支付的费用”所做的分析。他计算出该企业的销售人员和经理们将整整20%的工作时间都花在了处理与佣金相关的问题上，而为此所浪费的时间每年将消耗该公司数百万美元的成本。他的计算还不包括诸多隐性成本，包括所产生的工作压力、人员流动、欺诈以及销售人员“与政策博弈”的行为（亦即他们想方设法地使自己获得最多的提成，而毫不理会该行为对企业产生的长期危害）。
1704384660
1704384661
早在多年前，一家位于南加州的大型电子元件分销机构马歇尔公司（Marshal Industry）就已经认识到奖励制度既浪费成本，又十分有害。长期受流行行为主义观念左右的首席执行官最后终于明白了：他们该问的问题不是“我们该如何奖励下属”，而是“我们该如何停止奖励下属，并且开始学会尊重他们”。正是销售佣金和其他奖励制度的存在阻碍了企业的发展。只有想通了这一点，情况才开始有所转变。经过整整一年的倾听、考虑和“辗转难眠”，首席执行官罗博·罗丁和他的同事们首先取消了一切竞赛，以及诸如此类的让员工们彼此竞争的活动。接下来，他们又取消了对于管理层的奖励。最后，他们采取了一项最大胆的措施：取消销售佣金和其他一切与绩效挂钩的报酬，取而代之的是支付基本工资。结果表明，企业人员流动率惊人地降低了80%，员工士气高涨，销售人员之间开始进行更有效的协调合作，销售业绩和公司利润大幅增长。1992年，当马歇尔开始着手取消奖励制度时，该企业年销售额为5.75亿美金。而当我七年以后再次去核实时发现，其销售额已经翻了三番。罗丁曾坦言，假如公司依然沿用佣金和激励体制，“我也吃不准我们今天还能不能继续参与市场竞争呢”！
1704384662
1704384663
马歇尔公司和其他正在逐步取消奖励体制的企业一样，都深受爱德华兹·德明作品的影响，他在本书出版之时便去世了。事实上，我个人的经验告诉我，一个商人越是熟悉德明的文章，他就越是能够接受我所提出的论点和论据。反之，那些对于质量改进一无所知的人却无法理解对绩效工资提出的质疑。遗憾的是，德明去世后，他的观点的影响力日渐衰退。但我还是会遇见一些经理人和咨询师，他们完全接受了德明提出的有必要改进“体系制度”的观点，他们还告诉我说，他们再也不会回过头去批评和操控那些深陷在旧体制中不能自拔的人们。顺着这条思路，我向他们推荐了由彼得·斯哥特斯所著的《领导者指南》一书，该书对绩效评估（即惯常的那种对员工进行评估）提出了最一针见血的批判，而这正是我津津乐读的那部分。
1704384664
1704384665
那些渴望获得支持奖励的有力数据的人依然不能如愿。还没有一项经过核实的研究发现，通过奖励制度能够对工作质量产生长期的改进作用。事实上，模拟实验一直表明结果恰恰与之相反。例如，心理学家们发现，当监督者的工作包括奖励管理时，他们往往倾向于给下属提供更少的信息反馈，并在监督方式上更具控制性。
1704384666
1704384667
另一项研究与本书谈到过的自我应验的预言有关。一些监督者被告知他们的下属分为两种：十分热爱工作的和纯粹为了钱而工作的。虽然这样的信息纯属虚构，与员工的实际工作态度并无任何关系，但监督者们还是会更多地控制那些他以为是为了钱而工作的下属。由此导致的结果就是员工最终对工作丧失兴趣，而这恰恰又进一步使领导者确认了他对这样的员工采取奖惩手段的英明。另一方面，由于相信那些员工并非单纯为了获得物质奖励而工作，管理者们就会为员工们创造一种更容易使员工享受工作本身的工作环境。
1704384668
1704384669
一名英国的研究人员采取了一项更大胆的策略：他要研究奖励计划中所有接受刺激者的体验。他不是向那些提供物质刺激的主管们询问效果如何，而是征求那些受到物质刺激的下属的感受。他对3家完全不同的企业的1200名员工进行了调研，并最终得出一致的结论：“总体而言，在所有被调研的企业中，无论是表现突出的员工，还是成绩平平的职员，绩效奖励（PRP）都对员工的工作积极性产生了普遍的负面影响。这一发现结果恰恰有力地证明了当下日趋流行的观点，即绩效奖励常常会削弱广大员工的工作积极性，而且对工作业绩名列前茅的前5%的员工（他们是在任何环境中都表现卓越的员工）也几乎起不到提高工作积极性的作用。”就在该研究结果公布不久，一份“确凿的内部报告”揭示：“英国国家税收总署的6.8万名工作人员普遍认为将绩效与收入挂钩的做法降低了他们的工作积极性。”
1704384670
1704384671
当然，上述报告的公布以及我所提及的所有研究成果和发表的论文，都无法确保奖励制度被彻底取消。事实上，许多近乎荒谬的书籍还在不断出版，如《奖励员工的1001种方法》等（我们假设出版商可能拒绝了类似于《待员工如宠物的1001种方法》这样的标题）。IBM在遣散了13.5万名员工之后，决定不再给在职人员加薪，而是实行绩效工资。对此，一位咨询师热情地赞美道：“在强硬的大棒政策使用了这么久以后，很高兴看到他们终于转而使用胡萝卜的怀柔政策了。”这一评论的前提当然是假设只有大棒政策或胡萝卜政策这两种可能。现实情况依然是：在激励制度失败的证据被提出来以后（如我在这一节开头所提及的研究），便会有一大堆陈词滥调的旨在建立“成功的激励制度”的建议扑面而来，比如确保目标明确，策略要直接，给员工“记分卡”来帮助他们贯彻和执行等等。此刻，我耳边又回响起了德明那单调古怪有点像牛蛙一般的声音：“难道他们从来都不知道吸取教训吗？”
1704384672
1704384673
几年前还公布了另外一项研究成果，该研究表明对于大多数人而言，金钱远不如工作环境的好坏重要。当问及愿意承担某一工作的最重要原因时，在受访者列举的二十条理由中，工资被排在了第十六位，远不及“开诚布公的沟通交流”、“令人兴奋的工作任务”以及“对于工作进程的全权把握”等因素重要。然而，主管们却还是依然坚信报酬不仅是最重要的因素，而且还能激励员工努力工作。
1704384674
1704384675
为企业制订薪酬体系的咨询师们尤其普遍相信报酬能够激励员工。他们将员工的收入与其工作绩效直接挂钩，并认为可以由此提高员工的工作质量。然而事实上，我们不妨将制订薪酬制度的专业人士比作办公大楼里维护中央空调的工程师：如果他们的工作出了问题，导致办公室里太热、太冷或者太干燥，那就会影响人们的工作状况。然而，无论中央空调工程师干得多么出色，我们能够期待员工的最佳状态是：完全忘记了室内的温度，一心只想着如何改进工作，并且完全享受整个工作过程。没有人会雇佣一个中央空调工程师来“激励”员工，因此寄希望于一个薪酬专家也同样荒唐可笑。
1704384676
1704384677
最有可能理解这一事实的往往不是那些推行激励机制的人，而是被迫接受这些激励机制的人。我曾经在一家石油公司做过一次演讲，该公司的名字在此不便透露。（它可以是任何一家拼写中带两个×的石油公司。）由于该公司广泛地使用了打分、评级和奖励的制度，而我的目的却是来批判这种做法，所以我曾经想过要雇佣一名保镖来确保我能够安全地离开会场。然而，让我十分意外的是，听众中的中层主管们都满怀热情地聆听我的演讲，他们甚至还颇感宽慰，全场的人都频频点头表示赞同。他们欣然认同奖励（“照着做你就能获得它”）实质上是一种控制手段，它能有效地确保企业的高层领导对下属的领导权。无论高层领导者能否清醒地认识到这一点，他们都不太情愿接受对“胡萝卜加大棒”政策提出质疑的观点和数据分析，至少我的经验显示出是这样。职位越高，这种排斥越强烈。
1704384678
1704384679
另外有一次在结束演讲后，我收到一份评估表，[1]有人这样写道：“演讲十分精彩”，接下来是，“你把鞭子从我的手中拿走了，我现在该如何让马儿在道路上飞奔呢？”正如我在前面提出的建议那样，在把奖励作为一种选择之前不妨先考虑一下企业的长期目标。当然，并不是每一位企业领导都能够像这次来听演讲的人那样目标明确，但只有当衡量进步的标准是数量而非质量，当员工们被视为负重的牲畜时，我们才会期待长期依靠分红、奖金、销售提成、激励制度和其他绩效工资等做法。而另一方面，当我们愿意重新反思基本前提时，也许就可以像扔掉马鞭一样扔掉奖励。
1704384680
1704384681
1704384682
1704384683
1704384685
奖励的恶果 学校教育的新动态
[
上一页 ]
[ :1.704384636e+09 ]
[
下一页 ]