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如何构建团队心理
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为了了解如何构建团队心理，马文·桑德森与笔者比较了我们所共同研讨的若干团队。我们将最优秀的团队和最拙劣的团队进行了对比。
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示例四十四 最佳团队：野外消防员
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美国森林消防部门的职责是处理森林火灾。该组织采取“事件指挥”的结构，与部队类似。事件指挥官的幕僚中，包括谋划、执行、后勤、人力资源等各方面的专家。
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马文·桑德森驻扎在爱达荷州的一个火灾现场。该地火势迅猛，已蔓延了六个山峰。他观察到，事件指挥官从全国招募了四千名消防员，组建成一个团队。短短几天之内，他们就建立起了工作组织，并派遣他们投入到灭火任务之中。即使在安全稳定的官僚主义背景下，管理四千人所组成的庞大组织，发号施令，开展行政工作，尚属不易。在这里，不到一周的时间，一个组织就已经建立完毕，而且人们对其充满信任之情，不惜冒着生命危险奋勇工作。
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他们为什么如此优秀？
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经验。他们每个人都经验丰富。我们在报纸上所看到的都是大型火灾，但是在爱达荷州，仅仅每个季节所发生的火灾次数就不可忽视。关于这一点，军队是截然不同的，军人无法频繁地参与战争，只能够通过训练来维持勇武之气，而消防员则可积累起大量的第一手经验。所幸，他们所抗击的对手无法改变策略，也无力购置新型武器。由此，前一年累积到的经验，在下一年仍可发挥效用。顶层指挥官和管理团队更是拥有数十年的丰富经验。
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强悍。某些突击队成员全年都在抗击火灾。他们在夏季和秋天的时候奋战在美国西部各州，随后，再转战至澳大利亚和新西兰，在当地夏季和秋季火灾高发期与火灾进行抗争。其消防团队成员一年中有半年都在全美各地从事灭火工作。
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稳定。每个核心事件指挥团队，每年都会并肩奋战，而且持续已有数十年之久。这一点与军队系统不同──士兵们每隔几年都会换人。
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内部升迁。每一个人都是从底层擢升起来的。每个人都是循序渐进地提升官阶。最底层的团队成员知道他们的长官也是同样一步一步奋斗出来的，所以他们认为长官们了解他们执行命令时的那些微妙感觉。这种相互理解可以给团队成员增添信心，因为奋战在一线的成员从内心深处期待自己的长官技艺更加精湛、能力更加突出。
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网络。这是一个联系紧密的集体。大多数指挥官及其团队成员先前都曾有过共事经验──即使来自不同州的消防人员，过去都有可能并肩与大型火灾抗争过。
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这些因素结合在一起，构建出了一个冷静而且富有竞争力的团队。尽管短时间内召集起一支大型的力量非常困难，但是指挥官们和谋划者们具备类似的经验，即便当时的队伍规模可能并不令人满意。事实上，每名团队成员都了解自身的职责所在，行动的开展平稳而且目的明确。没有任何精力被浪费掉。需要作出的艰难决定，大家过去也曾经面对过。举例来说，常见的一种决策情境，就是在哪里设立灭火点──用推土机在火场前推出一个半圆形区域，用来消耗火焰燃料，达到灭火的目的。很多人喜欢沿着火线建立灭火点。因为灭火点越小，建立起来就越省力。其缺点是灭火点越小，风险越大；如果风向改变，火焰方向亦会随之改变，那么辛辛苦苦建立起来的灭火点也就失去了效用，这将浪费消防人员的宝贵时间。对于优秀的团队而言，作出这种类型的决策不需要太多时间，只需要考虑到地形、天气、树木特点、树下灌木丛的范围、推土机操作员的熟练程度以及类似的因素即可。
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指挥人员每天会碰两次头，协同作出艰难的决策。多年合作之后，团队成员已经知道如何共同作出谋划了。他们无须将时间浪费在繁文缛节上，他们的自我概念强大到能够虚心接受他人的批评，不必遮遮掩掩。他们对于团队士气相关的问题十分敏感。即使有人并不同意指挥官的意见，如果并非必要情况，他们不会在会议上当面对质。更理想的处理方式是私下里沟通相左的意见。他们不会将时间浪费在毫无意义的争执上，不希望其他成员感到团队已然分崩离析了。
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还有另外一个因素有助于团队协作的建立，那就是：团队成员知道他们将来还会共事多年。灭火的过程，也不啻为一个在职培训的过程。他们能够抓住这样的机会，让同事去应对先前并未处理过的问题，借此帮助这些同事不断成长。团队领导者不会将表现欠佳的人调走，反而会帮助他们寻找他们能够担负起的责任。这是消防文化的一部分：锻炼继任者的素质，保证团队可持续发展。
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不妨将此团队与我们所观察到的最拙劣团队──危机管理团队──进行对比。通常情况下，采用危险原材料的生产企业会建立一个危机管理团队，用于处理紧急情况──火灾、爆炸甚至恐怖袭击。马文与笔者观察了核武器生产企业所建立的若干类似的危机管理团队（该研究受到了美国能源部的资助）。我们研讨了这些团队进行培训练习的情况，却没预料到他们的能力居然如此之差。
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危机管理团队之所以军心涣散，其中一个重要原因就是这些团队的领导者必须是公司的行政人员──因为他们需要负相关法律责任。可惜，这些行政人员对于危机管理毫无经验可言。他们每年也就参加几次危机管理培训练习而已，每次练习也只持续一到两天的时间。练习的过程中，他们甚至并未完全了解自身的基本职责。公司确实设有一名安全主管，但是，由于这个岗位并不能增加利润，其职级一般比较低下。除此之外，紧急情况出现的概率也很小。在某些工业领域，从事安全工作的相关人员知道，在自己二十年的职业生涯中，发生一次紧急事件的概率不超过百分之五十。
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示例四十五 危机管理团队的反应时间
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训练情境如下：一群右翼恐怖分子潜伏进入生产核原料的工厂，并劫持若干名秘书作为人质。危机主管担心这是“围魏救赵”之计，或许还有其他恐怖分子闯进了H区──储存核原料的区域。因此，他告知安全主管，务必确保安保的人数加倍。之后，危机管理团队收到信息，恐怖分子已经侵入了H区。危机主管火冒三丈。他抱怨道，这次培训练习与实际情况并不符合。他刚刚下达了增加安保人员的命令，却无济于事。
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笔者审阅了关于这次演练的笔记，随后发现，危机主管下达命令之后的整整三十一分钟，团队才收到了恐怖分子闯入H区的通知。我在头脑中回顾了整个事件发生链条。首先，主管下达了命令。命令传达到H区的相关人员，花费了十分钟。安全主管要不停地接电话。执勤的警卫必须找到小组主管，让他接听电话。命令的确传达到位了，但是接受命令的人当时或许还在谈论其他事宜；举例说明， H区的安保主管想要快速地介绍人质的情况。因此，又过了至少十分钟， H区的安保主管才开始执行命令。执行命令又花费了多少时间呢？他没办法让下属就地“克隆”，加倍安保力量。他要打出更多的电话，协调增加人员，确定哪里的安全形势不那么严峻，再给该处人员打电话将其召集到现场。之后，他还要安排交通事宜，将所有人运送至H区。他甚至还要考虑到恐怖分子开展伏击的可能性，亲自设定往来路线。当时处于一种危险的情境，只有在空闲的时刻，才会有人拿起电话呼叫总部。如此看来，从恐怖分子攻击H区，到电话通报，又要多花费五到十分钟的时间。加起来一共多长时间？至少几个小时。
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尽管如此，危机主管仍然因为“自己的命令在三十一分钟之后尚未被执行”而感到惊诧。他认为练习当中存在疏漏之处。显然，他并不知道自己的命令需要多长时间才能得到执行，也不清楚自己所在团队的反应时间。
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这次事件让我们想起了一名婴儿伸手去抓一只缓慢弹跳的球。婴儿想要碰到那只球，但是，他的反应时间太慢，以至于当他的小手伸到球的位置时，球已经弹到其他地方去了。所以，婴儿再次伸手，抓向自己眼睛所看到的球的位置，再一次他没能考虑到自己的反应时间。家长看到这样的场景哈哈大笑。这并非一个简单的抓球游戏，而是另外一种游戏，帮助婴儿准确地了解自己的反应时间，借此推断应该什么时候伸出手来。
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危机管理团队同样不了解自己的反应时间。结果，它固守着反应的时间水平线，去控制事态。
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在这个危机管理团队中，我们还看到了其他的问题。他们对于H区采取了微观管理的方法，依赖于照片捕捉恐怖分子的动向。再一次，他们忽略了接收和发送照片之间的时间间隔，以及思考对策和下达指令之间的时间间隔。整个团队都以照片为基础调动H区的安保力量，反而剥夺了身在现场的人的决策权。这些问题全部纠结在一起。鉴于这个危机管理团队的表现如此之差，训练组织者不得不替换掉危机主管，防止整个团队的士气完全陷入低迷当中。
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团队决策的四个决定性因素
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