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全民公决国美
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2010年9月28日，国美股东大会的表决，影响力已经远远超出了一家上市公司内部的博弈，其意义将是历史性的，可能是一场对中国民营企业及公司制度的表决。
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国美公司创始人黄光裕与时任董事长陈晓之间的较量，无论结果如何，国美都将不再是以前的那个国美。也许表决结果让国美、黄光裕、陈晓、贝恩资本都成不了赢家，但如果更多的企业家、管理者、创业者、投资人、股东能从自身利益的角度，集体观照这场透明、符合市场规则、与国际惯例一致却带有中国特色的博弈，参与辩论，并思考中国民营企业内部一些根本性的制度，一些道理将会越辩越明，中国的民营企业制度的整体进化将由此获益。
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第一，家族企业必须向现代家族企业转变。黄光裕强势专断的作风，加上家族制的企业控制与管理模式，使得国美内部职业经理人处在一种不对称的委托-代理关系中。他们必然会寻求分享的机会，而且会寻求忠于分享股权的控制人。方太集团董事长茅理翔曾直率地指出，黄光裕对国美的控制方式，“不是现代家族企业制度”，随着企业的发展，“与职业经理人分享股权是不可避免的”。
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如果从资本的角度来说，企业家最早投入的金钱、开创精神与管理才能并非企业得以发展的唯一资本，人力、技术、创新都是企业发展中不可或缺的要素，职业经理人甚至基层员工都参与贡献了这些要素，而且企业走得越远，最初资本的作用会递减，创业者不可能凭原始的资本而永远不与职业经理人分享股权。黄光裕锒铛入狱，让职业经理人看到了分享股权的机会，这不是借机“造反”，而是借助特殊的机会获得应有的权益。这件事已经深深地震撼了黄光裕，他在狱中不断传出的信息表明，他开始愿意分享。但如果黄光裕想长久保持其家族对公司的影响力，分享仅仅是建立现代家族企业制度的第一步。
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第二，中国民营企业家迫切需要优秀的职业经理人，但职业经理人的发展落后于企业家的发展。中国传统上把职业经理人看成是“大管家”，他的首要品德应是忠诚。在现代企业制度中，职业经理人的操守并不意味着对某一家族忠诚，而是对全体股东忠诚，若再加上社会责任，那他应该对公司所有利益相关者忠诚。只有基于此，领导才能、管理经验、专业技能等才能成为推动企业不断发展的动力。鉴于第一代企业家需要职业经理人帮助接班人，企业要进入新的领域，企业要升级，企业要并购，企业要走出去和国际化，等等，中国民营企业家都不得不引入职业经理人。
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然而，同时负担起创业者和职业经理人双重角色的中国第一代企业家，尤其是典型的家族企业，实际上对于职业经理人维护家族的利益、协调家族与全体股东的利益、妥善处理自身利益等方面，仍然抱有怀疑态度。从福布斯中文网发起的一项对中国家族企业的调查来看，许多中国民营企业是通过上市来完成改制、出让股权、引入职业经理人队伍的。民营企业家愿意出高价聘请职业经理人，但是在我们接触到的企业家中，多数对目前的职业经理人队伍不太满意，主要集中在诚信不足，过于看重短期利益，以及管理经验和专业技能跟不上企业的发展。目前民营企业家正在有意识地从跨国公司、商学院，甚至国有企业政府官员中吸引和培养职业经理人才。
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第三，中国民营企业在股权分散化以及向职业经理人移交管理权的过程中，要警惕“门口的野蛮人”。以家族制为主的中国民营企业，尤其是那些在海外上市的公司，在走向股权分散化和建立委托-代理关系的过程中，可能会遇到怀有各种动机的投资者。这些投资者或来自同行业中的竞争者，或来自私募股权投资者，甚至杠杆收购者。后者进入的最终目的是为了退出套现，成为公司利益的捕获者，他们在短期内可能会采取一些提升公司市场价值的措施，但是否在意公司的长远价值很值得怀疑。
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无论如何，黄光裕正接受国美已经发生的变化，高管团队的股权激励落实，贝恩资本进入，股权正走向分散化，黄光裕可能会想尽一切办法保住自己关键的1/3股权。对于国美，一个到目前为止最不坏的结果，是股东大会在各方妥协的基础上，对公司章程做出修改，甚至可以考虑建立投票权与分红权分离的结构，保证黄光裕家族一定的投票权。
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国美目前内部的斗争，以及此前卷入的与官员难以扯清的关系，集中体现了中国民营企业所处的生存与成长的外部环境，以及成长所需要的制度基础。如果社会相信“公司的力量”，那么就应该关心和思考国美应该有一个怎样的结局。
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2010年9月8日
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苏宁正在变成一家什么公司
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如果有这么一家公司，业务涉及建立硅谷研发中心、收购视频网站、申请银行牌照、开办小额贷款公司、申请虚拟电信运营商、成立保险销售公司，你能猜出这家公司是干什么的吗？
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答案是苏宁。没错，中国的零售业巨头，苏宁。2013年，在最热的互联网概念中，除了手机游戏，苏宁基本上全都沾了，直至进军硅谷，收官其全年令人眼花缭乱的动作。苏宁从头到脚越来越像一家科技公司。在互联网流行的“跨界”大片中，苏宁董事长张近东成为一名大师，从沃尔玛到亚马逊，从云计算到大数据，无所不混搭。苏宁在资本市场上重新成为主角。
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所有这些动作背后的逻辑是什么？
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仍然是零售。尽管苏宁这几年口号越来越高端大气科技感，给我印象最深的仍然是张近东反复强调的“零售”。他在2012年面对京东价格战时，提出要“回归零售的本质”，2013年年底在斯坦福大学做演讲时提出做“互联网零售”。互联网与零售结合所释放的巨大能量，正在远远辐射出电商行业之外。
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伴随着中国上一轮城市化高潮和房地产市场的繁荣，苏宁曾经创下了奇迹，成立了1 700多家连锁店，并豪言要做中国的沃尔玛。推出电商业务易购以后，又声称要做中国的亚马逊。
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近年来，苏宁受到经济放缓和电商崛起的双重挤压，增速放慢，利润受到侵蚀。在2012年与京东打过一场价格战后，苏宁成功地奠定了国内电商第三的地位，但也加速了其线下业务的萎缩和电商新业务“烧钱”的速度。
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苏宁最大的挑战是业绩不断下滑，2013年第3季度，上市后首次出现季度亏损。苏宁最直接的竞争对手京东2013年的销售额则是600亿元。另一个挑战是，在移动互联网方面动作迟缓，这些会影响其O2O战略的执行。
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苏宁曾批评电商多数无法盈利，但自身也迫切需要电商部分的销售增长，以保住自己前三的位置。与此同时，苏宁定位O2O，试图把线上与线下结合起来，转型为一家虚实结合的零售公司，也就是互联网零售公司，重振在资本市场上的估值，为转型提供融资。
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苏宁接下来的成长在哪里？首先仍然是把自营的零售做大，线上部分主要依靠并购扩张，寻求新的用户入口，比如2013年收购红孩子，2014年收购视频网站PPTV，把入口深入家庭。可以预见，苏宁为了线上部分做大规模，还会发动系列并购。
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线下部分也仍然有成长空间。在一二线城市，苏宁可提升店面的服务档次；随着中国新一轮城市化的规划，三四线城市户籍对农村人口放开，对苏宁而言仍有开店扩张的空间。但是，苏宁在这一战场目前面临着新挑战。阿里已经牵手海尔集团的日日顺，正在向三四线城市渗透大家电的配送能力，马云还向包括格力在内的更多家电制造商摇动了橄榄枝。海尔是苏宁最大的国内供应商，一旦海尔的日日顺在阿里的帮助下向社会开放，将形成微妙的竞合关系。
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苏宁成长的另一个动力来自开放平台，2014年开始推出平台战略，并且基于开放的平台，进入更多领域，如互联网金融和社会化物流。
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应该说张近东的战略很清晰，决心很大，但这不仅仅是公司从线下做到线上，从零售做到电商，而是实际上创造一种全新的商业模式。面对这些，苏宁固然需要庞大的资金，但最大的瓶颈是人才。中国电商人才牢牢地掌控在几大电商巨头手中，而且苏宁不能采取与阿里和京东同样的打法。苏宁素以执行力强悍著称，但如果整个团队不向互联网“转基因”，传统业务做得越强，转型的成本会越高。
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