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苏宁正在变成一家什么公司
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如果有这么一家公司，业务涉及建立硅谷研发中心、收购视频网站、申请银行牌照、开办小额贷款公司、申请虚拟电信运营商、成立保险销售公司，你能猜出这家公司是干什么的吗？
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答案是苏宁。没错，中国的零售业巨头，苏宁。2013年，在最热的互联网概念中，除了手机游戏，苏宁基本上全都沾了，直至进军硅谷，收官其全年令人眼花缭乱的动作。苏宁从头到脚越来越像一家科技公司。在互联网流行的“跨界”大片中，苏宁董事长张近东成为一名大师，从沃尔玛到亚马逊，从云计算到大数据，无所不混搭。苏宁在资本市场上重新成为主角。
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所有这些动作背后的逻辑是什么？
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仍然是零售。尽管苏宁这几年口号越来越高端大气科技感，给我印象最深的仍然是张近东反复强调的“零售”。他在2012年面对京东价格战时，提出要“回归零售的本质”，2013年年底在斯坦福大学做演讲时提出做“互联网零售”。互联网与零售结合所释放的巨大能量，正在远远辐射出电商行业之外。
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伴随着中国上一轮城市化高潮和房地产市场的繁荣，苏宁曾经创下了奇迹，成立了1 700多家连锁店，并豪言要做中国的沃尔玛。推出电商业务易购以后，又声称要做中国的亚马逊。
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近年来，苏宁受到经济放缓和电商崛起的双重挤压，增速放慢，利润受到侵蚀。在2012年与京东打过一场价格战后，苏宁成功地奠定了国内电商第三的地位，但也加速了其线下业务的萎缩和电商新业务“烧钱”的速度。
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苏宁最大的挑战是业绩不断下滑，2013年第3季度，上市后首次出现季度亏损。苏宁最直接的竞争对手京东2013年的销售额则是600亿元。另一个挑战是，在移动互联网方面动作迟缓，这些会影响其O2O战略的执行。
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苏宁曾批评电商多数无法盈利，但自身也迫切需要电商部分的销售增长，以保住自己前三的位置。与此同时，苏宁定位O2O，试图把线上与线下结合起来，转型为一家虚实结合的零售公司，也就是互联网零售公司，重振在资本市场上的估值，为转型提供融资。
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苏宁接下来的成长在哪里？首先仍然是把自营的零售做大，线上部分主要依靠并购扩张，寻求新的用户入口，比如2013年收购红孩子，2014年收购视频网站PPTV，把入口深入家庭。可以预见，苏宁为了线上部分做大规模，还会发动系列并购。
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线下部分也仍然有成长空间。在一二线城市，苏宁可提升店面的服务档次；随着中国新一轮城市化的规划，三四线城市户籍对农村人口放开，对苏宁而言仍有开店扩张的空间。但是，苏宁在这一战场目前面临着新挑战。阿里已经牵手海尔集团的日日顺，正在向三四线城市渗透大家电的配送能力，马云还向包括格力在内的更多家电制造商摇动了橄榄枝。海尔是苏宁最大的国内供应商，一旦海尔的日日顺在阿里的帮助下向社会开放，将形成微妙的竞合关系。
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苏宁成长的另一个动力来自开放平台，2014年开始推出平台战略，并且基于开放的平台，进入更多领域，如互联网金融和社会化物流。
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应该说张近东的战略很清晰，决心很大，但这不仅仅是公司从线下做到线上，从零售做到电商，而是实际上创造一种全新的商业模式。面对这些，苏宁固然需要庞大的资金，但最大的瓶颈是人才。中国电商人才牢牢地掌控在几大电商巨头手中，而且苏宁不能采取与阿里和京东同样的打法。苏宁素以执行力强悍著称，但如果整个团队不向互联网“转基因”，传统业务做得越强，转型的成本会越高。
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张近东于是转向创新的圣地硅谷“取经”。他明确表示，除了新技术和新商业模式，苏宁硅谷研发中心最重要的使命之一是人才，包括培训内部的人才，以及在当地招募更优秀的人才。张近东的下一个目标是到亚马逊的大本营西雅图建立研发中心。在我看来，苏宁硅谷研发中心的另一个使命是与当地科技公司建立合作，成为它们的新产品、新服务和新概念在中国的推广展示平台。
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需要注意的是，苏宁还是一个隐形的商业地产巨头，从长远来说，苏宁是否有可能建立起一个互联网时代零售、地产、金融三位一体的帝国，而不是跟在既有电商巨头后面亦步亦趋，这是一个非常大的想象空间。
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2014年1月6日
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互联网公司可以基业长青吗
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互联网公司可以基业长青吗？这个问题听起来有些不靠谱。互联网公司的历史不过短短20多年时间，而硅谷一些最成功的互联网公司，有的只有10年左右甚至更短的时间。这些公司基本上都掌握在创始人手中，而这些创始人都正处于青壮年，不存在传承问题。
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不过，有人十多年前就提出了这个问题。我偶然读到美国著名管理学者吉姆·柯林斯（Jim Collins）的一篇文章《热门互联网公司很难基业长青》，写于1999年5月，时值互联网泡沫达到高潮。当时谷歌处于襁褓之中，Facebook还没有诞生。
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柯林斯认为互联网公司很难基业长青的原因有两个，一是那些成功的互联网公司，在很大程度上是因为在风险资本的帮助下，成功地驾驭了一个产品的周期，而随着公司的成长及竞争的加剧，将会因为管理不善而无法持续。另一个原因，互联网公司成长的动力很大程度上来源于股权激励，当公司上市或者退出时，优秀人才多数会套现走人。所以，柯林斯认为互联网公司的兴起，就像当年的淘金热一样，充满了短期的投机行为。
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这些理论听起来已经过时，但仔细想想有些意思。柯林斯所著的《基业长青》出版于1994年，早已成为管理学中的经典。他于20世纪90年代写科技类文章时，屡次使用的反面教材就是苹果公司和乔布斯，当时正是乔布斯被自己一手创办的公司扫地出门之时，或者回到了苹果公司，但公司濒临破产，还没摆脱困境。彼时柯林斯认为，苹果的麦金塔电脑的成功，掩盖了糟糕的公司管理，甚至后来苹果公司变成了个人谋求声誉的平台，乔布斯热衷于做“报时人”而不是做“造钟师”。
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乔布斯的前半生似乎印证了柯林斯的理论，但乔布斯的后半生却走向事业的巅峰，苹果公司也成为伟大的创新公司。那些一度被认为是基业长青的典型公司，如摩托罗拉已经被谷歌收购，惠普黯然失色，索尼陷入困境。而这些公司正是遇到了互联网和移动通信技术的强有力挑战。
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我搜索柯林斯近年来对互联网公司的评论，但很难找到。的确，互联网公司与传统公司似乎是两种完全不同的产物：
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互联网公司需要专注于一种好的产品，而基业长青公司的创始人往往经过数年的摸索和适应。 互联网公司创业和成长要快，期望卖个好价钱或者尽早上市，而基业长青公司早期需要夯实基础，尤其是公司的基本价值观要稳定。 互联网公司在快速成长阶段能不断得到风险资本，而基业长青公司可能更重视形成强大的生存能力和适应能力，以进行长久的进化。 互联网公司产品周期较短，处于经常性的颠覆和被颠覆的状态环境中，而基业长青公司所处的行业已经相对成熟和稳定。 互联网公司的创业者往往是报时者，在公司里处于相对独断的位置，而基业长青公司的领袖往往是造钟师，更重视机制的建设。 互联网公司是产品导向，而基业长青公司是管理导向，最好的产品就是公司本身。 互联网公司的创业者看重的是公司及个人的价值最终能够套现，甚至成为联环创业者，积极寻求退出途径，而基业长青公司则以公司的持续发展为唯一目标。 成功的互联网公司往往具有平台价值，追求范围经济，而基业长青公司追求垄断和形成规模经济。 是否可以说，互联网公司从实践到概念都颠覆了基业长青公司？问题没有那么简单。其实乔布斯是盛田昭夫的崇拜者，苹果公司追随了索尼的理念：“我们的计划是用新产品引导市场，而不是询问他们需要哪一种产品。”乔布斯去世后，苹果公司持续创新的机制问题立即暴露出来。
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