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复杂的阿里，复杂的马云
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英国物理学家霍金说过，21世纪将是复杂性科学的世纪。对于一个想活102年的公司如阿里巴巴来说，其中100年是活在21世纪，它将不得不面对一个传统的公司组织远未能应付的复杂局面，尤其是在中国。
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马云在2014年阿里巴巴最终版本的上市招股书中写了一封致投资者的信，其中出现频率最多的词是“生态系统”，其实背后隐含着马云和他的智囊团真正想表达的意思：“复杂性”。
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互联网给了我们一个“千年一遇”的机会，让我们能在中国建立一个全新的商业生态系统……然而，这个复杂的生态系统注定了不会呈现简单的商业模式。同样，因为我们的复杂系统，也让竞争者不容易轻易模仿。
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过去的十几年，我们走得并不容易，在一片的争议和挑战中，走到了今天。尽管天天如履薄冰，我们还是常常发现必须面对复杂局面，平衡与协调各方利益，并做出艰难选择……
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在纽约上市意味着阿里正从中国走向世界，走向一个更大的江湖。阿里手握数百亿美元，并购对象可能是美国的互联网公司，扩展范围可能包括广阔的新兴市场，马云也会成为一个国际上响当当的中国企业家的名字，这个人将在全球权势精英的圈子里寻找到新的小伙伴。在许多国际投资者的眼里，阿里就是中国互联网经济的代名词。但阿里上市以后，马云说阿里并不是一个中概股公司，而是一个全球性公司。这也意味着阿里将有更大的风险敞口：除了商业与市场的风险，还会有价值观上的潜在冲突，甚至有政治、法律风险。正如马云曾坦承：
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当一家来自东方文明古国的大型互联网公司闯入全球视野，其产生的文化、价值观、法律，甚至地缘政治等因素的冲撞，会导致很多问题复杂化。另外，我本人就是一个充满各种争议的创始人，围绕我也一定不会缺乏许多令人头痛的话题和争论。
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阿里毕竟占据了中国电子商务交易量的八成以上，这是否有利于一个多样平衡的电商生态系统，它自身在中国市场上的份额是否正在逼近其临界值，这是值得阿里思考的。这意味着阿里必须着眼全球市场，扩大规模，而在国内市场，拓展商业范围可能比扩大规模更加重要。阿里在上市前进行了一系列玩杂耍般的并购，一些投资者开始越来越看不懂，质疑阿里是不是正在变成一个中国互联网经济的投资基金。阿里需要让投资者相信，建立一个日趋复杂的生态系统，可能会产生新的非线性增长的机会。
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在中国这样一个异常复杂的环境里，阿里就是一个生存的奇迹，适应的奇迹，成长的奇迹，进化的奇迹。它也正变得越来越复杂：从小公司到大公司，从网站到平台，从公司组织到生态系统，直至成为一个巨大的“复杂性适应体系”（Complex Adaptive System，简称CAS）。1995年，当互联网闪电进入中国这片土地时，只有极少数人看到了它可能带来的巨大改变和无限机会，现在马云实现了自己的梦想，但互联网经济演变的复杂程度，一定是他当初无法想象的。
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互联网巨头公司面临的挑战往往并非技术创新和商业模式的创新，而是组织形式的创新，尤其是对于阿里这样一个自我定义为利用技术不断扩展商业边界的公司来说更是如此。阿里是一个互联网精神与中国文化结合的组织，在中国这样一个带有江湖气的政商环境中成长，与正统的公司化组织相比已经发生了一些“变异”。阿里建立了一个合伙人团队，试图避免上市后的大公司病，比如帝国思维、垄断组织的傲慢与僵化，或者最终成为公众甚至监管部门反垄断的讨伐对象。阿里内部正在探讨一切组织形式的可能性，以保持基础社会组织级的体系活力，甚至包括天主教会、政党组织、美国军队等一些非商业的组织平台。
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2014年10月14日
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华为，从学习IBM到学习谷歌
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当华为2012年开始做自己的手机品牌，从B端进入C端时，这个中国的科技巨人引起了一片喧哗。这家真正的科技公司颇为低调，与惯于营销的“科技”互联网公司有着完全不同的文化，于是，人们为华为强大的竞争能力点赞，也给它贴上了“没有互联网基因”的标签。
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华为在成长过程中，曾经与世界上几乎所有领先的通信技术公司交过手，比如AT&T、北方电讯、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子、爱立信等，它一路过关斩将，后来逐步进入IT领域，开始与思科等公司竞争，现在又进入了企业服务与消费终端领域，在国际市场上与三星和苹果竞争，在中国市场上与风头颇劲的小米竞争。
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华为还有可能有更多“跨界”的动作，遇到新的竞争者。狼性十足的华为，它与谁竞争，从而也定义了它是谁。从全球视角来看，华为更像三星这样的公司，但它面临的真正挑战，还可能是新崛起的一批互联网巨头，比如谷歌、亚马逊，也许不久的将来，还会包括BAT。
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2014年在新加坡举办的福布斯全球CEO论坛上，我有机会与华为首席科学家李三琦先生交流，问了他一个“苹果与橙”的问题：在互联网时代，华为与BAT，技术领先与商业模式创新哪个更重要。李三琦认为，目前华为与BAT基本上还是不可比较的。华为是信息通信技术（ICT）公司，从事ICT的数字基础设施，而BAT是直接面对用户的互联网服务公司。华为覆盖了全球市场，BAT还在中国国内市场啃人口红利。华为主要客户、全球移动与固定运营商用户的人均收入可达到每月几十到上百美元，而BAT社交用户的人均收入每月最多也不到10美元。但BAT这些互联网巨头公司，商业模式非常成功，从增长前景来看，巨大的运营商市场面临很大的压力，华为要发展就必须扩展业务领域。
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华为在运营商那里取得了成功，其秘诀就在于与运营商共同创新，帮助运营商实现商业模式转型。为此华为部署了一个由7.5万名工程师组成的军团。但是，与互联网公司相比，运营商动作迟缓，让华为着急。李三琦认为，技术创新总是领先商业几个时区，“对于运营商来说，技术推动的进步要缓慢一些，而互联网公司从无到有就能成长非常快”。如何把技术优势转化为商业模式的优势，在消费和企业应用市场上与互联网巨头展开竞争，将是华为目前努力的方向。
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在技术创新方面，无论是与美国的巨头，还是与中国国内的巨头相比，华为都有自己的特色。华为不是一家上市公司，无法用股权等工具并购，而且现金流非常重要。再加上无法在美国并购技术，李三琦认为，华为在这方面的步子迈得比较谨慎，不过现在已经开始有所探索，在欧洲收购了一些小规模的技术公司。相比国内的BAT公司以及新兴的小米公司，华为已经建立了国际一流的专利组合，未来无论在国内还是在国际上竞争，都可以发挥作用。在手机和智能终端领域，“我们有芯片，有LTE技术，这是技术加产业链优势，成本会降下来”。此外，华为的专利组合，会不会在国际市场上用于对苹果和三星的防御，同时针对国内对手小米等进行狙击呢？李三琦没有回答这个问题。
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尽管拥有这些优势，华为仍然迫切地感到转型的压力。李三琦认为，华为潜在的颠覆者是自己。在这样的形势下，华为引以为傲的研发模式需要改变，管理层已经决定要学习谷歌。这是华为研发的第二次变革，第一次是当年全面引入IBM的研发管理流程，帮助华为进入全球市场。
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李三琦首次披露了华为是如何学习谷歌的：
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华为一直在不断地摸索改进研发模式。尤其是在ICT软件方面，不断学习谷歌的创新开发模式；在相关开源社区方面加大投入，与业界共建产业链；在内部研发方面，引进大量自动化工具，从编程、测试、社区到集成、交付，以实现DevOps的新模式。华为内部研发管理层坚定不移地推动这方面的工作，并取得了有效的进展。在硬件及嵌入式软件方面，华为多年来摸索了一套相当成功的研发模式，不断利用新技术、新工具、新理念做持续创新。这几年华为一直在探索如何能够更好地学习谷歌，建立起一个云架构下的软件大平台，推动公司从做产品深度延伸到做解决方案、系统集成及管理服务。
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2014年12月24日
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任正非和乔布斯为什么都谈到死亡
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2011年年底，华为CEO任正非在公司内部发表了一篇题为“一江春水向东流”的文章，67岁的他首次谈到接班人。读这篇文章的时候，我想起了乔布斯2005年在斯坦福大学毕业典礼上的演讲。
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