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奋斗者，创业者，联盟者
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最近读了三本书，恰好都是谈人力资源管理的：一本写华为——《以奋斗者为本》，一本写谷歌——《谁是谷歌想要的人才？》(8)，一本是写以LinkedIn为代表的硅谷互联网公司——《联盟》。
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人与组织或者说人与公司的关系，是一切管理的核心，最终也是一切商业的核心。
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《以奋斗者为本》是一本资料汇编，包括任正非的讲话及华为重要的会议纪录、内部文件，从中可以看到华为人力资源管理的思想和方法演变。其中，选自2000年一份内部管理文件中的一段话给我留下了很深的印象：
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华为是一个“英雄”创造历史的小公司，现在正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们的个人色彩，是实现职业化管理的必然之路。
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还有一点也令我有些意外，就是华为所坚持的“管理第一，技术第二”原则。任正非2007年时认为“领袖不要太懂技术，但要懂方向，要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子”。华为拥有跨国公司中最庞大的工程师团队之一，但任正非在2012年时强调了“工程师执政”的害处。
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这些观念与我们对成功的互联网公司的理解似乎完全相反。一方面，在互联网公司，创始人的作用一般都非常突出。在公司上市、形成规模后，为了保持活力，会强调内部创业团队及内部创新者，腾讯的张小龙就是一个典型的例子。另一方面，我们看硅谷的创新能力都是建立在技术的指数级进步之上，摩尔定律已经渗透到几乎所有成功的商业模式之中了。
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谷歌重视员工个体的自由发挥，2013年以前曾允许工程师用20%的时间开发自己感兴趣的项目，这是因为谷歌相信，把那些世界上最聪明的人招到公司，就是为了让他们“做最好的自己”。《谁是谷歌想要的人才？》揭开了谷歌招聘人才的谜底，面试官用看似稀奇古怪的“脑筋急转弯”式的选题，让应聘者陷入永远没有绝对“正确答案”的种种假设和分析中，从而试图窥到应聘者的发明创造的天赋。“想象力比知识更重要”，对于谷歌来说，创造力是一个人力资源的概念。
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谷歌前任CEO施密特在《重新定义公司》一书中指出，互联网时代正在经历一场权力的转移。在公司外部，权力正从公司转向消费者，在公司内部，权力正从公司转向有创造力的个人和小组，他们可能会创造出世界级的产品，从而产生巨大的影响力。这一点在美国和中国最成功的互联网公司中得到了验证。
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对于谷歌来说，公司成功的关键在于吸引聪明的创意者，施密特甚至认为，今天公司成功的唯一方式就是吸引聪明的创意者，并且创造一个环境做大。为此，人力资源的管理要改变，公司的组织管理也要发生改变。谷歌热衷于形成小团队，创造偶遇的连接，激发合作与创意的不断涌现。相比之下，谷歌似乎在营造一个生态组织，而华为在打造一个军团。谷歌在偶然中追求必然的进化，而华为在必然中拓展生存发展的空间。谷歌是通过独特的技术洞察创造卓越的产品，追求的是最优化用户增长而不是销售额，同时了解竞争，但不跟从竞争。而华为追求的是财务数据的增长，并强烈希望赢得任何竞争，哪怕开始是一个跟随者。
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正是因为开创型员工在科技公司中如此重要，吸引和留住这些优秀人才就成为硅谷公司，也成为中国互联网公司最核心的人力资源命题。《联盟》认为，“硅谷的成功来自于这里的公司与员工建立联盟的方式”。由于公司权力发生转移，在一个技术驱动的多变商业环境下，为了适应快速的创新，优秀人才在不断涌现的初创公司之间快速流动，那些成功的公司往往形成了自己的社群，包括潜在的、在职的和离职的人才。
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所以，对于谷歌来说，创新的源泉是给予创新者以创新的自由，去思考那些不可想象的事情，从而创造需求。对于华为来说，是用创新的方式，在确定的市场上去满足客户的需求。谷歌与华为相比，很难说谁更高明，因为最高明的都是找到最适合、最有效的方法。毕竟华为曾经最有效地利用了中国的比较优势，即“实行普遍教育的人口大国下的规模化研发低成本”。
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谷歌和华为的人力资源方法都不可能是一成不变的。华为已经开始重视前瞻性的技术研发，正在拥抱互联网，从B2B到B2C，也许会重新思考小公司时期的美丽动人之处。
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2015年5月5日
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伟大的公司创造需求
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这些年来，中国涌现出了越来越多的优秀公司，而一些伟大的公司也在呼之欲出。
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我一直在想，优秀公司与伟大公司之间的区别在哪里？最终找到答案：前者满足需求，后者创造需求！中国有许多公司能满足“人民群众日益提高的物质文化需求”，但仍然缺乏创造需求的公司。回顾中国企业发展的历程，基本上是在追随国际产品、服务、品牌的过程中满足中国市场的需求，但几乎难以找到源自中国的产品和服务风靡国际市场。在我看来，衡量伟大公司的重要标准之一，就是看它能否提供在国际上风行的产品和服务，并且持续地创造需求。
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能够想到这些，我深受美国管理学者亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian J.Slywotzky）的启发，他的著作《需求》（Demand）(9)，提炼出了一个简洁明晰的理念，关乎一切商业活动的原旨：“人所欲之先，创造其所爱”，实际上这也是著作的原英文书名的直译。
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这方面最著名的例子有，福特向家庭推广汽车，乔布斯推出的一系列苹果产品，它们都有一个共同特点：产品点燃了消费者的需求，而不是相反。斯莱沃斯基提出了成功创造需求的6大关键因素：
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魔力：创造无法割舍的情感共鸣 麻烦：解决顾客没开口告诉你的困扰 背景因素：看似无关的因素左右产品成败 激发力：让“潜在”需求变成“真正”需求 45度精进曲线：缓慢的改进就等于平庸 去平均化：一次增加一类顾客 从互联网公司中的亚马逊、奈飞到传统零售业中的魏格曼超市，从高科技的苹果产品到普通的咖啡机Nespresso，从跨国公司到交响乐队，凡是能为用户和顾客创造需求，都具备了以上的全部或者数项关键因素。斯莱沃斯基进而断言：科技创新正是创造需求的根基。
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但事情并不是那么简单。技术创新并不必然带来需求，即使那些最终导致需求创造的科技创新，一般都要经过漫长、曲折，而且往往是“随机”的演变过程。一个经典的例子就是电子阅读器的历史。
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20世纪70年代，施乐公司帕洛阿尔托研究中心（PARC）的科学家，利用嵌入液体之中的微观小球，生成了高对比度、无闪烁的可辩认图像。但施乐并没有应用这项技术。20世纪90年代中期，麻省理工学院媒体实验室的科学家对PARC的技术进行完善。他们成立了一家新公司，开始为电子墨水公司开发纸感电子显示器样机，并从当时的顶级电子公司获得了1.5亿美元的创业基金。他们至少花了4年才完善了电子阅读器的硬件与软件系统，但仍然需要实现批量生产的成本控制。2004年，索尼公司用电子墨水技术开发了Librie电子阅读器，但受到了日本主要出版商的暗中抵制，图书种类有限，版权使用时间很短，而且要通过个人电脑下载。当亚马逊2008年推出Kindle时，无线网络技术成熟，背后有稳固的出版商关系，有庞大而便捷的在线书店，以及个性化的图书推荐。经过30年的发展，电子阅读技术“最终触动了需求的主脉”。
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这听起来令人有些沮丧，电子阅读器从技术开发到产品问世要花30年的时间。但它并不是在一家公司内部完成的，而是一个不间断的科技创新与产品竞争的演进过程，不同的阶段有不同的公司与机构参与进来，最终成就了亚马逊这个需求的创造者。所以，那些伟大的公司往往并不是最早实现科技创新的公司，也不是最早推出产品的公司，而是最终赋予该产品以“魔力”，从而撬动起一个市场的公司。
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我们也可以看到，创造需求的公司，往往又是能够发现并解决人们遇到的“麻烦”，从中发现潜在需求，进而推出“杀手应用”式产品的公司。而所有这一切，都必须在一个充满竞争的自由市场环境下才能实现，在开放的市场上，往往意味着国际化的竞争。在科学技术的某些领域，是可以通过政府的干预实现突破，可以推出一些新的产品，甚至可能通过垄断与补贴在短时间内带来一些需求，但是真正创造需求的公司，一定是在开放市场中进步、在自由竞争中创新的伟大的公司。
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