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狡猾的情感：为何愤怒、嫉妒、偏见让我们的决策更理性 第二十一章 团队精神
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高奖金与怠工的悖论
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职场行为是一般经济学及具体的行为经济学所研究的最重要课题之一。近年来，我本人也尤其重视这一话题。
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这一话题之所以如此重要，一个基本原因是，几乎所有商业企业最昂贵的生产要素都是劳动力，公司和机构在人力资源方面投入的金额令其他所有开支都相形见绌。适当规划职场的激励机制（人力资源经济学所研究的主题之一）可节省大笔不必要的开支，从而产生效益，但或许更为重要的是，这也会直接促进产量和利润上升。
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公司通过使用合适的激励措施，从而在最终财务成果方面创造奇迹，这方面的一个经典案例发生在1992—1997年的美国大陆航空公司，马克·内茨和邓肯·西梅斯特的论文对此有过详述。20世纪90年代初，大陆航空公司陷入了严重的财务危机，1992年的亏损达到了1.25亿美元，公司内部审计查出起降晚点是造成巨额亏损的主要原因。亏损额持续走高，脱离了控制，至1993年已经达到1.99亿美元，1994年则达到惊人的6.19亿美元。当然，巨额亏损不能无限期持续下去，而大陆航空公司已濒临彻底破产。
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大陆航空公司正确地推断出，若要公司幸免于难，它们必须更改提供给员工的激励措施。确保航班严格遵守时刻表是一道“生产工序”，其可靠性取决于最弱的一环。每次起飞前均须进行许多道预检和准备程序，一道程序延迟都会造成飞机起飞严重晚点。经过一系列漫长会议对此问题的分析，管理层决定实施代号为“前进”的计划，为挽救航空公司于绝境孤注一掷，进行最后一搏。
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“前进”计划的核心元素之一是允诺每次公司排进月度准点起降前五名，其后一个月都会向每名员工发放65美元的奖金。该计划效果显著，立竿见影，不到一年，即1995年大陆航空公司便将6.19亿美元的亏损扭转为2.24亿美元的盈利。
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之后，盈利额持续飙升，于1997年达到了3.85亿美元。耐人寻味的是，“前进”计划的奖金环节对挽救公司起到了至关重要的作用，但这却是一项集体激励措施，而非个人激励措施。受到嘉奖的是团队合作，而非突出的个人贡献。
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因此，以下是本章所要思考的问题：“前进”方案的正确之处有哪些？作为业务经理，你如何效仿这一计划，改善业绩？
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职场的员工团队是很有意思的社交世界缩影，理智与情感均被牵扯其中。几乎在世界各地，团队都构成了经济和机构工作的重要因素。1995年，由保罗·奥斯特曼所做的一项调查显示，美国有超过54%的机构以团队为基础进行员工活动。在商业企业中，这一数字还要更高，达到了66%。
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要想深入理解职场的团队行为，须广泛采用数学模型和博弈论，因为若不首先了解在理性和自私的假设下，我们应该对团队成员的行为作何预测，就不能指望理解心理和情感现象对团队的成败有何作用。近年来，我个人进行了数项研究，以利用博弈论来研究团队行为。具体而言，我所用到的是博弈论的分支，即契约论。
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两人或两人以上的契约可视作博弈，因为每份契约都会定义互动的规则（类似博弈中的策略），并具体说明契约每一方因各方在契约框架内所采取的行动而获得的回报（类似博弈中的回报，博弈的回报由参与者所使用的策略决定）。这样一来，我们便可通过博弈论回答有关契约规划和契约谈判的问题。利用博弈论，我们可以确定什么样的契约最有利于契约的甲方，同时也能被契约的乙方接受。
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近年来，对这一话题的研究得到了广泛的拓展。这些研究如今采纳了许多不同的研究方法，既有理论研究，也有实证研究。这一课题的数据根据实际观察和实验室实验收集，有些观察发现出人意料，因其有悖于我们对团队合作形成的最基本直觉。
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一项出乎意料的研究成果表明，奖金与工作积极性之间的关系远非人们通常所想象的那般简单直接。我2009年发表的一篇论文说明，在职场团队的情况中，个人奖金可能会产生减少工作积极性的效果，这与心理影响无关，也与内在动力与金钱动力的区别无关（这在此前某章中有过探讨，格尼茨和拉切奇尼的一篇研究论文对此有过详述）。即便每个人都出于自私，只关心个人所得，这样的团队也会发生此种情况。我会介绍一个规模较小、形式简单的团队合作模型，以期展示这一自相矛盾的现象及其实践意义。
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将该模型的细节一一介绍清楚需要花费不小的篇幅，且其中某些逻辑论证，有些读者或许并不赞同。想跳过介绍篇幅的读者可以跳过，毕竟本章其余部分可以独立成章。
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假设你是一家软件公司的老板，手下有两名员工：一个叫D先生，负责开发；一个叫M先生，负责营销。只有开发和营销环节都成功完成，该公司生产的软件才能盈利。每名员工均可在以下两种可能的行为中选择其一：努力工作或不努力工作。努力工作的员工一定可以成功完成任务，但假如他不努力工作，成功的概率仅有50%。
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软件开发和营销依次在两个阶段进行：D先生先开发出软件，M先生再进行营销。两名员工处境不同，不仅是因为其工作进行的时段不同，还因为M先生可以看到D先生是否有努力工作，而D先生却无法预知M先生是否会努力工作。你作为老板，有责任为员工设计一套激励机制，以最大化员工努力工作的可能性。遗憾的是，你无法监测每名员工对工作的真实投入程度。你唯一的确切衡量指标是公司是否盈利（意即，是开发和营销两个环节都成功完成，还是至少有一个环节出了差错），你所考虑的激励制度仅在项目成功、公司盈利的情况下，才会给两名员工发放奖金。
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为完成这一模型，我们还需要一个更为重要的细节：员工努力工作所遭受的痛苦程度。毕竟，假如员工喜欢格外努力地工作，就没有必要提供奖金对他们予以激励了。我们会假设，努力工作产生的痛苦相当于1000美元。然而，这并不是说1000美元足以补偿每名员工。原因很简单：假如所提供的奖金是1000美元，且项目成功才会发放，便不存在促使D先生努力工作的诱因，因为若要努力工作，他会“损失”价值1000美元的工作量，而假如M先生没有为项目的成功出力，D先生便有一无所获的风险。假如M先生不努力工作，项目成功的概率会跌至50%，在此情况下，D先生为了项目努力工作得到1000美元补偿的概率仅有50%。
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须谨记，你作为公司老板，在项目完成后，无从知晓D先生与M先生之中究竟哪名员工确实努力过——可能两人都努力了，可能只有一人努力了，也可能两人都没有努力过。你唯一知道的一点是项目成功与否。那么，你应该为每名员工设立多少奖金呢？
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试考虑以下奖金结构的示例：D先生拿到的奖金为1400美元，而M先生拿到的奖金为2010美元（项目成功，奖金才会发放）。假设两名员工只关心自己的个人利益，试推算他们会如何进行理性思考。首先来看M先生，假设M先生看到D先生在项目的开发阶段非常努力，此时假如M先生决定不努力进行推销工作，项目的成功概率则有50%。意即，他有50%的概率会拿到2010美元的奖金，相当于确定可拿到1005美元的奖金（用经济术语来说，这叫“预期收益”）。相反，假如他决定努力工作，他会付出价值1000美元的工作量，但会百分之百确定得到2010美元的奖金。两相抵消后，他可以得到总共1010美元的奖金，高于他不努力工作所拿到的预期收益1005美元。在此情况下，M先生努力进行营销工作的收益更高（即便努力与不努力的收益之差仅有5美元）。
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假如M先生看到D先生在开发阶段没有努力工作，显然也就完全没有了促使他去努力工作的内在激励，因为在此情况下，还没开工他拿到奖金的概率便降到了50%。假如他也没有认真、努力地工作，项目成功的概率会再度下滑至25%。因此，M先生的预期收益仅为502.50美元。对他来说，努力工作的价值仅有5美元（预期奖金1005美元减去他所要付出的1000美元工作成本）。
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接下来再来分析D先生的考虑因素，其在软件开发/营销过程中的职务先于M先生，假如D先生在开发阶段努力工作，他（利用上两段描述的推理过程）知道M先生也会努力工作。因此，项目一定会成功，在此情况下，D先生会付出价值1000美元的工作量，但会得到1400美元的固定奖金作为补偿。两相抵消后，他会得到400美元的净收益。
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相反，假设D先生决定在开发阶段不努力工作，那么M先生也一定不会在营销阶段努力工作（如上所述）。在此情况下，项目成功的概率跌至25%（即在两名员工都不努力工作的情况下，项目成功的概率）。意即，D先生有25%的概率可得到1400美元的奖金，折合为预期收益，即为350美元。我们这一分析的结论是，D先生和M先生都会决定为该项目努力工作，两人共可赚得3410美元的奖金。
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现在假设你作为公司老板，或是体恤员工工作辛苦，或是为了以此增加促使员工为公司努力工作的激励，你决定大幅提高员工的奖金。新的奖金额为，若项目成功，D先生可得1900美元，M先生可得4020美元。如此前一样，假如M先生看到D先生努力工作，则努力工作对他来说也值得（因为这样一来，他努力工作可得到3020美元的净收益，不努力工作则只有2010美元的预期收益）。
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但请思考一下，假如M先生看到D先生在开发阶段怠工，情况会如何。在此情况下，M先生在营销阶段努力工作便有50%的概率可拿到奖金，怠工则只有25%的概率。前一种选择可让M先生拿到1010美元（减去所要付出的1000美元额外工作量），而第二种选择仅可让他拿到1005美元的预期收益（即4020美元除以4）。结论是，在此情况下，无论D先生是否在开发阶段努力工作，都有促使M先生在营销阶段努力工作的诱因。此处，我们看到提供给M先生的诱人奖金确实增加了促使他努力工作的激励。对他来说，其中的利害关系实在太高，即便D先生怠工，他也会选择努力工作。
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