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大数据经济：大数据时代，互联网加法如何做？ 创新的企业机制
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乔布斯辞世而去，顿时国内出现无数自称知己的企业家。《乔布斯传》大热，于是学习心得满天飞，各种创新秘诀充斥坊间。最下作的当属若干政界人士，号称准备拿出多少银子，成批量地培养出乔布斯来。
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比较奇怪的是，尽管众说纷纭，至今却没人提到《乔布斯传》中提到的一个我认为至关重要的事实，那就是苹果公司员工规模已达六万多人，市值全球第一，业务遍布世界，乔布斯居然坚持不在公司架构上设立事业部这一层次，只设不同的职能部门。按说苹果拥有若干当红产品，例如 Mac 桌面电脑、iPod 音乐终端、iPhone 移动终端、iPad 随身电脑，涉及不同的产业和用户群，完全有资格分设不同的事业部。从公司内部产业链看，上至操作系统和产品制造，下至实体苹果商店和虚拟 App Store，庞大复杂，无所不包，分设事业部顺理成章。显然，背后一定有什么独特的理念决定了苹果不设事业部，而这个企业机制上的重大决策应该和苹果的巨大成功有些直接间接的关系。
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所谓事业部，一般指的是一个企业内部按产品、服务对象或涉及产业设立的一级组织，它拥有相对独立的产品设计、开发和运营的权力，是个独立核算单位，基本相当于全资子公司。国内网络业凡是有点规模的公司，基本上都实行事业部机制，甚至更多走一步，设立众多的子公司。控股母公司或总公司或集团公司高高在上，对事业部和子公司实行监控，很有些“航母”的感觉。
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设立事业部的好处显而易见。对于某个具体产品或服务而言，事业部简化了决策过程，权责利紧密结合，资源配置更合理，市场竞争更有针对性和有效性，调动了从上至下的员工积极性。设立事业部的坏处不那么显而易见，但往往就是所谓好处的另一面。事业部这一层的决策简单化了，换来的是公司整体决策过程的复杂化，自成一体的事业部之间往往难于协调。事业部内权责利结合紧密了，公司整体的权责利反而变得模糊甚至相互冲突。事业部内部资源配置合理了，从公司整体看反而成了到处都是小而全，资源配置重复，降低了资源使用效率。事业部独立核算了，公司整体利益被淡化，被绑架。
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一个公司是否设立事业部，取决于这个公司所经营的产品或服务之间是否存在有机联系和这种联系的紧密度。如果一个公司一边做互联网，一边做房地产或餐饮，分设事业部或子公司理所应当，因为相互之间没有什么关系。如果一个公司只做互联网，无非是同时涉及网络服务的不同领域，例如新闻门户、电子商务、网络游戏、移动服务和搜索服务，那么究竟是采用事业部制还是部门制完全看公司决策者对产业的理解深度和领袖能力以及对企业使命和个人目的的定义了。
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无论在前互联网时代还是互联网时代，乔布斯始终把向用户提供强大、简单、美好的产品和服务作为自己和苹果公司的历史使命，因而产品与服务的简化和整合成为他和公司团队创新的主要方式。如果过去用户要使用 5 个不同的产品、50 个不同的步骤才能享受苹果的 5 个不同服务，那么能够用 1 个产品、10 个步骤就能让用户达到同一个目的，这本身就是巨大的创新。因此，公司组织结构的简化、紧密度和沟通配合度就自然而然地成为基本组织原则。没有目标明确、利益一致、沟通顺畅、协作紧密的组织体系支撑，苹果不可能达到今天的高度。事业部机制被排除在苹果之外，是一件顺理成章的事情。在多终端、平台化和云计算成为产业趋势的今天，网络业公司多思考一下苹果的非事业部化的组织机制是有好处的。
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在企业组织机制发展史上，形成了以职能划分的公司制和以产品划分的事业部制两大流派。职能分工过强就会削弱产品的发展，产品过强就会降低职能的效率，时下流行的所谓矩阵化管理并不能消除职能部门与产品部门之间天然的冲突关系，相当多的情况下反而会出现两不靠的情况。苹果公司之所以能够在拥有数个强势产品的情况下采用部门制，或者反过来说，苹果之所以能够在采用部门制的情况下发展出数个强大产品，其根本原因在于它有一位强悍、有远见、极具感召力的领袖作为企业的轴心和产品研发的原始驱动力，从而能够充分发挥部门制的优势，抑制部门制的弱点。用《乔布斯传》的原话来说就是：“乔布斯没有把苹果分割成多个自主的分支，他紧密地控制着他所有的团队，并促使他们作为一个团结而灵活的整体一起工作，全公司只有一条‘损益底线’。蒂姆·库克说：‘我们没有财务独立核算的事业部，全公司统一核算。’”乔布斯是可遇不可求的天才，许多东西无法效仿。也许，不搞事业部就是一些网络公司可以从苹果学到的诀窍之一。
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大数据经济：大数据时代，互联网加法如何做？ 十亿美金的教训：技巧有余，眼光不足
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林军兄写了本《十亿美金的教训》，意在总结一些互联网业历史上不成功的例子以警示后人。当然，网络业不成功的事例很多，远不止该书描述的这几个，但仅从有限的几个身上也可以看到一些普遍的规律。
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在网络业这个高科技新兴产业里，差不多所有公司在其生命周期中都要经历三大关口：一是正确判断产业走向和市场竞争格局，确定和建立自己的核心竞争力以在业内立足；二是增强经营能力和扩大市场规模，打造可行的商业模式，争取上市以在业内发展；三是不断扩张和创新，以求长治久安和持续成功。过了第一关，公司价值可以达到亿美元级。过了第二关，公司价值可以达到十亿美元级。过了第三关，公司价值就可以以百亿美元论了。
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从过去十几年的产业历史看，差不多百分之九十的公司连第一关都没过去，自生自灭了。在剩下的百分之十的公司中，又有百分之九十没过去第二关，或生或死，有些生不如死。在剩下的百分之一的公司中，还有百分之九十的公司没过去第三关，小康之家，仅此而已。剩下的千分之一的公司寥若晨星，屈指可数。由于网络业历史短、变化快、竞争激烈，即使是这些脱颖而出的公司现在也不好说第三关已经完全通过，可以高枕无忧了。
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在网络业，一个公司的创始人、大股东或最终决策者、核心竞争力的打造者往往是同一个人或同几个人（一般不超过两个）。正因为如此，成败系于一身，成了固然万般宠爱于一身，败了也很难推到别人头上或外部环境上去。但凡不是如此的，例如一些传统产业的公司投资搞起的网络公司，虽然一般都号称资源多、品牌大、渠道广、经验丰富，但基本上没有成功的，甚至连第一关也过不去。在我们看到的比较成功的互联网公司中，多数核心人物是年轻人，许多是第一次做实业，谈不上什么管理经验、商业技巧和市场能力。究其原因，无非眼光二字而已。
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所谓眼光，首先指的是对互联网发展趋势的把握和判断，敢于并善于创新，所以能够领风气之先，先发制人。许多人创业并不是对互联网有什么心得，有多少热爱，而是赶时髦，追潮流；也有许多人觉得网络业发财快，机会多，冲进来赌一把；更有许多人厌烦传统产业的竞争，以为做网络很容易，也进来投机一下。这就是中国网络业抄袭成风、山寨遍地的根本原因之一。
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所谓眼光，其次指的是对与互联网业共生共存的现代企业制度的尊崇和实践，游戏规则清楚透明，始终一贯，权责利匹配，所以能够使公司具有强大的凝聚力、进取精神和战斗意志。许多公司之所以失败，在很大程度上是在游戏规则上的失败。议而不决，决而不行，行而不力，这是许多公司内常见的现象。言而无信，钩心斗角，拉帮结派，这是许多看上去很有希望的公司最终失败的原因。
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所谓眼光，最后指的是对互联网发展前景的坚信和对创新的坚持，战略已定就坚定不移，坚持到底。许多取得最终成功的公司开始未必领先，一路磕磕碰碰，但在产业低潮时坚持不懈，做新东西，走新路，从而在高潮到来时脱颖而出。许多公司过于精明，一遇挑战马上转向，一遇困难马上认输，一遇风险马上投降，所以难以成事。
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每个公司的历史都有讲不完的故事，数不清的版本，弄不明白的恩恩怨怨。如果只局限在商业技巧层面上讨论问题，那就永远讨论不清楚，也永远不会吸取真正的经验教训。不如跳出来，站得更高一点去认识，去分析。众多所谓十亿美元的教训，看起来复杂无比，而说到底就 8 个字：技巧有余，眼光不足。
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大数据经济：大数据时代，互联网加法如何做？ 互联网的溢出效应
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研究经济现象的人发明了个概念叫“溢出效应”：一只桶里的水满了，水流溢而出。桶里的水并无增加，但桶外的地面却湿了一片。由此引申出来的意思是一个组织（企业、机构、国家等）出于自身生存发展需要而作出某种创新、改变、调整，产生的结果却引发了其他组织的模仿、对抗或改变。这种现象并非出自前者的本意，也不受其掌控。
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溢出效应分正向和负向两种。正向溢出效应多见于知识和创新的传播与模仿、人力资源的自由流动，以及一个企业或产业的繁荣带来的相关生态圈壮大。负向溢出效应最典型的例子是环境污染。一个企业为了利润最大化，拼命扩大生产，压缩甚至取消治理污染成本。企业自身发达了，相似企业竞相模仿，结果造成环境污染，最后全社会包括企业自身都不得不付出更多的治理成本。
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伴随着互联网的发展，社会各个层面上都显现出种种溢出效应，有些令人兴奋，有些令人沮丧。近来沸沸扬扬的阿里与工商的口水战，可以从溢出效应这一角度观察之。
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