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行动学习催化秘籍 行动学习的抱负
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行动学习是为满足工业化时代大型组织快速发展的需要。在本章第一部分所描述的行动学习的简单规则背后，瑞文斯的想法是以他提出的三个相互作用的α、β和γ系统的“人类行为学”或者“人类行为一般理论”为基础的（见专栏1-2）。
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专栏1-2 瑞文斯的人类行为一般理论：α、β和γ
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α——决策或战略系统，包括外部环境、可用的内部资源和管理价值观体系；
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β——实施决策或战略所需的决策系统、沟通或影响循环——包括调查、试验、行动、审核和整合；
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γ——每一位行动学习者所经历的独特的学习过程，涉及自我反省和对自我与他人的认知。
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资料来源：瑞文斯（1971：33-67）。
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在实践中，α、β和γ三个系统是不能分割开来的，它们也可以被看作是一个整体中相互作用的组成部分。将这三个系统结合在一起，显示了瑞文斯行动学习的范围和抱负：
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·α系统是需要解决的组织问题的来源。这个体系总结了瑞文斯在20世纪四五十年代期间所做的运筹学研究中的收获。在这段时间里，瑞文斯将他的科学训练应用到了矿山、工厂、学校和医院的研究之中。外部环境的分析对于揭示可能存在的机会和挑战来说是必要的，与此同时，对于如何配置资源来说，了解内部资源的情况也是必需的。
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为了在这种正统的主流战略思维之中增加管理价值观体系，瑞文斯很清楚，决策不仅仅是一种理性行为，它还会涉及道德的选择。α系统不仅仅是知识的分析，更是一个注重历史、文化、权力、政治和风险的分析，考虑不同群体认为应该发生什么，以及他们需要为此做些什么。
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·β系统描述组织问题如何通过计划、行动、反思和学习这个循环来得到解决。这同时也是一个科学探索的循环、一个项目循环，并且也是一个“组织学习的循环”（Revans，1971：129）。确定问题不仅涉及问题的初始定义，并且也涉及有相关利益影响的重要发起人、客户、其他角色和小组之间围绕问题含义的协商过程。随着可选择的行动方案和机会的出现，难题的解决产生了效果，持续不断的尝试促成了学习的发生。
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·γ系统关注的是个人在与α和β系统交互的过程中所产生的个人学习。所有学习都是自愿的，我们是如何从对问题采取行动之中学习的，这个问题既包括个人，也包括问题情境。它包括“变革或者对经理人在某一个方向上的影响，也包括变革对情境在其他方向上的互补性影响”（Revans，1971：54-55）。γ系统承认，正是个人将这三个系统的互动赋予了意义，并将其作为行动的基础。瑞文斯这样描述γ系统：本质上，它以自己的方式代表了所有的智能行为的结构，并且与α和β系统相结合，共同提供了人类行为一般理论和人类行为科学的起点（Revans，1971：58）。
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这个一般理论及其三个系统为行动学习创造了愿景：一种个体行动与学习的混合，持续的尝试和试验循环，以及更为广泛的系统变革。瑞文斯的理念预示着他对大约20年后出现的学习型组织和组织学习的兴趣。
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关于瑞文斯对于行动学习抱负的这个简要描述，也给行动学习催化师提出了更大的挑战，即要实现远远大于为小组提供引导的宏伟目标！为小组提供引导只是整个图景中的一小部分，正如John Tann安全公司的例子所显示的（见专栏1-3）。
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专栏1-3 John Tann安全有限公司
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Colin、John、Les和Pete是John Tann安全有限公司的高级经理，John Tann安全有限公司是一家制造保险箱、金库和安全设备的重型制造公司。他们在外部行动学习催化师的帮助下组建了一个行动学习小组。
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该公司面临着许多问题，包括批量小、产品种类多以及安全设备市场需求的不断变化等。董事们想要提高业绩和效率，开发其关键人才的管理潜力。但比较头疼的情况是，他们发现，“通常来说，公司内好的想法并不产生于董事会层面。”他们想要建立一种环境，在该环境中，“想法会通过组织结构自下而上传递到高层”。
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在为期六个月的时间里，这四位经理每周与外部催化师进行会面。作为一个团队，他们运作得很好。在上次会议上，他们与作为发起人的董事一起回顾了他们的成功经历。然而，不同寻常的是，四年之后，他们进行了第二次回顾（他们都还在这家公司工作），并且评估了以下四个方面的好处：
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（1）生产力——四年来生产力的提升分别是11%、19%、17%和13%（最初的目标为15%）。尽管这不完全源自于行动学习，但行动学习的贡献被视为主要的因素。
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（2）个人领导力发展——四位经理认为，行动学习的经历可以帮助自己更好地制定管理决策、更有效地授权、减少防御心态和提升接受批评的能力、提升自信和领导力、更恰当地实施惩戒程序等。特别是，在更好地信任下属，并培养自己“希望他们去管理，并且允许他们这样做”管理理念方面，行动学习是“最重要的因素”。
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（3）团队建设——他们现在正在运行着一个更为有效的团队。
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（4）行动学习的持续使用——这四位经理组成了一个代表小组，分享催化师的角色，以传递他们所学到的东西。这个小组也并不是很成功，因为小组进行了几次会议，但随后便逐渐消失了。四位经理把这归因于自己所在公司管理层级中的职位以及外部催化师的缺失。
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资料来源：改编于Brown（1991）。
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