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让思维自由
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让思维自由 Out of Our Minds
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创新文化的创造，只有从组织最高层发起才会有效。要改变环境，领导者的拥护和参与意味着一切。
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培养创新文化
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通常，组织谈论创新的次数远远比谈论创造力的时候多。这两者之间有一些区别。在实践中，创新文化取决于3个彼此相关的步骤。
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想象：把不存在于感官的事情和想法带入思维的能力。
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创造力：获得具有价值的独创性见解的能力。
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创新：把独创性见解付诸实践的能力。
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创新可能聚焦于组织工作的任何方面：新产品、新服务或新系统。创新可以是目标，但过程要从想象和创造力着手。只强调创新，却不培养它赖以为基础的想象和创造力，就像是运动员想在奥运会上夺金牌，却不想事先训练一样。运动员的成功取决于锻炼强健的体魄，创新文化的发展取决于奠定创新的想象和创造过程。哈佛商学院的特蕾莎·阿玛贝尔（Theresa Amabile）曾指出：“个人和团队的创造力是创新的起点，前者是后者的必要条件，而非充分条件。”那么，领导创新文化要注意什么呢？
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我曾受邀为一家大型公司做咨询，这家公司需要改进高层管理团队与负责接洽客户的一线员工之间的关系。显然，员工有很多改善客户服务的创造性想法，但领导者却并未认真对待。我问邀请我的人，公司的首席执行官怎么评价眼下的情况。他说，现任首席执行官并不觉得这有什么问题，但公司未来6个月里会任命一位新的首席执行官。我说，既然这样的话，那等你们换了新首席执行官再叫我去吧。以我的经验来看，如果首席执行官不觉得有问题，那可能正是问题所在。
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许多领导者对促进创新文化都会心存焦虑。首先，他们必须不停地提出新想法。好消息是，有创造力的领导者的主要任务不是想出点子，而是培养一种让所有人都能提出新想法的文化。其次，释放创造力会带来混乱和失控。但好消息是，创造力并不是无政府状态的同义词。在实验自由和公认评价系统之间的平衡点上，创造和创新运转得最好。所以，这些对创新的焦虑，往往来自发号施令式的领导心态。想要激发团队的创造力，领导者要做的并不是发号施令，而且是要减少发号施令。
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机器和生物
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1911年，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）所著的《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）一书彻底改变了组织的结构。他的理论前提是，人类组织应该像机器一样运转，而领导者的主要作用就是提高生产力和改善利润率。每个工人都应该有明确的分工，而每一项任务都应精雕细琢，并对时间、精力和公司资源善加利用。泰勒方法的核心是：确立标准、常规和劳动分工的原则。泰勒的理论契合了工业生产不断提升利润的要求，对各地的组织经营方式产生了深远的影响。正是基于这些原则，亨利·福特为“T型车”开发出了广受好评的生产流程。“福特主义”进而成为20世纪大部分时间内的工业生产的主流模板，也融入了其他许多类型的组织文化。时至今日，以各种名目出现的“泰勒主义”和“福特主义”仍影响着企业文化，从20世纪80年代的“全面质量管理”运动到摩托罗拉的六西格玛战略，不一而足。
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“机器比喻说”的影响仍然深深扎根于管理者的心态当中。许多组织的管理结构蓝图都与计算机主板很像，它们由依次排列的各种框架构成，用横线和竖线表示权力和责任的方向与范畴。但是，这些图却进一步强化了企业就像机器的印象。尤其是在经济衰退时期，人们会心照不宣地认为，对机器模型进行微调是可以接受的：企业应优化时间和资源的使用，为提高单位生产力而放弃多余的产能。这些事情本身没什么不好，也都是必要的，但“组织是一台复杂机器”的基本概念，从根本上来讲，并不利于培养创新文化，而当今大多数企业的未来，又都有赖于创新文化。
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当然，“泰勒主义”并不是企业的唯一选择。过去40年，组织文化的原则和实践成了各种研究的焦点。现在形成了无数不同的学派，其中许多学派都对组织的“机器比喻说”提出了挑战。彼得·德鲁克（Peter Drucker）、吉姆·柯林斯（Jim Collins）、沃伦·本尼斯（Warren Bennis）(16)、汤姆·彼得斯（Tom Peters）、查尔斯·汉迪（Charles Handy）、罗莎贝丝·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）、克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）、梅格·惠特利（Meg Wheatley）、特蕾莎·阿玛贝尔等人，都对人类组织的复杂性以及管理与领导的不同风格提出过有力的见解。而且，各地的商学院都有一座巨大的研究宝库，图书馆里也收集着论述企业文化方方面面的管理期刊。越来越多的公司和组织开始迎合系统性创新的需求。按组织规模和性质的不同，系统创新的方法也各不相同。因此，它们或明或暗地采用了各类差异较大的组织文化比喻。
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不管“机器比喻说”多么适合工业生产，人类组织都不是真正的机器，而组织中的人也不是机器的零件。人有价值观，有情感、观念、意见、动机和个人风格，而齿轮和链条没有。组织不是经营所在的实体场所，而是由人际关系结成的网络。如果火警警报响起，所有工作人员都逃到了停车场，那么大楼里就没有组织了，因为它现在在停车场中。人类组织由人、人际关系和能量构成。组织是鲜活的社群，依靠成员的活动和目的而存在。出于这些原因，人类组织和机器不一样：它们更像是生物。领导创新文化依赖于理解这两种比喻的差异，并从前者向后者进阶。
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“Out of Our Minds”
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组织不是机器，员工也不是零件。人有价值观，有情感、观念、意见、动机和个人风格，而齿轮和链条没有。
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两种文化挑战