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互惠式让步
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用互惠原则使他人依从要求行事，还有第二种办法。这比直接给人恩惠再索取回报的方式更微妙，但从某些方面来看，它也更为有效。几年前的一次亲身经历给了我第一手证据，说明了这种驯服技巧是多么管用。
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影响力研究
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我在街上走着，碰到了一个十一二岁的男孩子。他做了自我介绍，并说童子军一年一度的马戏表演就要在这个星期六晚上举行了，而他正在卖门票。他问我是否愿意购买5美元的门票。我可不想把大好的周末时间耗在看童子军马戏表演上，于是婉言拒绝了。“好吧，”他说，“要是你不想买门票，买我们几块巧克力如何？一块才1美元。”我买了两块，但立刻意识到发生了点怪事：第一，我对巧克力没什么兴趣；第二，我喜欢钞票；第三，我正拿着两块巧克力傻站在那里；第四，男孩拿着我的钞票走开了。
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为了弄明白到底是怎么一回事，我回到办公室，召集研究助理们开了个会。在讨论当时的情况时，我们逐渐意识到，在我照着小男孩的要求买巧克力的过程中，互惠原则在其中发挥了怎样的作用。互惠原则的一般性原则指出，要是有人以某种方式对我们行事，我们理当对他还以类似的行为。我们已经看到，这一原则造成了两个后果：第一，面对接受的善意，我们感到有义务偿还；第二，倘若有人对我们让了步，我们便觉得有义务也退让一步。经过思考，我的研究小组意识到，小童子军对我来的就是这一手。他要我购买1美元的巧克力，是以让步的形式提出的，在我眼里，这是他对头一次请求，即要我购买5美元的门票的让步。如果要遵守互惠原则的规范，我也必须有所让步。正如我们所见，我的确让了步：他从大请求退让到小请求，我则从不顺从变成了顺从，尽管我对他卖的门票和巧克力都没什么兴趣。
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这是一个如何将影响力武器植入顺从要求的典型例子。我“被”说动购买了某样东西，不是因为我对这样东西产生了什么好感，而是因为购买请求的设计方法调动出了互惠原则的力量。我不喜欢巧克力，不要紧，小童子军对我让了步，我的磁带立刻播放起来，致使我自己也让了步。当然了，以让步来互惠的做法尚未强大到在所有环境下对所有人都管用，本书提到的任何一种影响力武器都没有这种功效。然而，在我和小童子军的交换当中，这一做法足够让我莫名其妙地出了高价，买了两根自己并不想要的巧克力。
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为什么我会觉得人家让了步，我就也应该让步呢？答案仍然是，这种倾向对社会有好处。成员为实现共同的目标而一起努力，对任何社会群体来说，这都符合其利益。可在很多社会互动当中，参与者往往一开始就会提出一些其他成员无法接受的要求或条件。因此，为了完成对社会有益的合作，整个社会都必须设法解决这些互不相容的初始欲望。这就要借助有助于双方达成妥协的程序，而互相让步是这类程序里十分重要的一种。
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互惠原则通过两条途径来实现互相让步。第一条很明显：它迫使接受了对方让步的人以同样的方式作出回应；第二条尽管不那么明显，但更为关键：由于接受了让步的人有回报的义务，于是人们都乐意率先让步，从而启动有益的交换过程。归根结底，要是不存在回报让步的社会义务，谁乐意头一个牺牲利益呢？你有可能放弃了某种东西，却得不到任何回报。不过，有了互惠原则的影响，我们就可以安安心心地率先向合作伙伴让步，因为他有义务也牺牲自己的一些利益，以此回报我们的善意。
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拒绝-后撤策略
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由于互惠原则决定了妥协过程，因此你可以把率先让步当成一种高度有效的顺从技巧来使用。这种技巧很简单，一般叫作“拒绝-后撤策略”，也叫“留面子法”。假设你想让我答应你的某个请求，为了提高获胜的概率，你可以先向我提一个大些的要求，对这样的要求，我保准是要拒绝的，等我真的拒绝以后，你再提出一个稍小的要求，而这个要求才是你真正想提的。倘若你的要求设置巧妙，我会把你的第二个要求看成是一种对我的让步，并有可能感到自己这一边也该让让步，于是最终顺从你的第二个要求。
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这就是小童子军让我买他巧克力的做法吗？他放弃了5美元的要求，重新提出1美元的要求，这是他为卖巧克力而故意设计出来的吗？我活到这把年纪，至今还留着自己得到的第一枚童子军奖章，所以，我真心希望这不是真的。不管“先提大要求，后提小要求”的顺序是不是他安排好的，效果总归一样：它管用了！因为管用，某些人便有意识地利用拒绝-后撤策略来实现其目的。首先，我们来看看怎样把这一策略当成可靠的说服手段使用；其次，我们会看到现在的人们是怎么使用它的；最后，我们会讲一讲这一策略鲜为人知的几点特性，因为正是靠着这些特性，它才成了一种最有效的说服手段。
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还记得我在遇到小童子军之后，立刻把研究助理们召集到一起，尝试弄清楚这是怎么一回事吗？最终的结果是，我们把巧克力给吃掉啦。其实，我们做的不止这些。我们还进行了一个实验，检验拒绝-后撤策略，即先提出较大的要求，遭到拒绝后再提出较小的真正要求的有效性。实验的目的有二。
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其一，我们想看看这套手法对别的人管不管用。很明显，它对我是管用的，但我一贯容易掉入各种说服手段的陷阱。所以，我们的问题是：“拒绝-后撤策略能不能用到足够多的人身上，成为一种获得顺从的有效手段？”如果回答是肯定的，那将来我们可要小心提防着它了。其二，我们想确定这一顺从策略的力量到底有多大。它能让人顺从相当够分量的要求吗？换言之，提出要求的人退而求其次的“较小”要求，一定是一项真正“够小”的要求吗？我们探讨了这一策略管用的奥妙，要是这个想法没错，第二项要求不一定要有多小，只要比第一项要求小一点就行了。我们怀疑，提出要求的人从较大的要求退到较小的要求的行为之所以能达成目的，最关键的地方就在于它显得像是一种让步。这样一来，第二项要求在客观上就可以是一项很大的要求，其只需要比第一项要求小就可以了。经过一番考虑，我们决定运用这一策略提出一个我们认为大多数人都不会予以满足的要求。
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影响力研究
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我们假装成“县青年辅导项目”的代表，接近在校园里走动的大学生，问他们是否愿意花一天时间陪伴一群少年犯去游览动物园。对这些大学生来说，花好几个小时去陪一群年龄各异的少年犯出现在公共场合，又没有报酬，这样的要求实在没什么吸引力。不出所料，绝大多数的人（83%）都拒绝了。可是，当我们从相同的样本里抽选了另一群大学生，对提问手法稍加调整，然后向他们提出同样的请求后，却得到了截然不同的结果。在请他们无偿陪伴少年犯逛动物园之前，我们先要他们做一件更大的“善举”：每星期花两个小时为少年犯当辅导员，为期至少两年；等他们拒绝了这个极端的要求之后（实际上所有人都拒绝了），我们再提出去动物园的小要求。把动物园之请打扮成对最初请求的让步之后，我们的成功率有了大幅上涨，答应陪同去动物园的大学生比之前增加了两倍多。
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面对一项实质性请求，凡是能将顺从率在原先的基础上增加接近两倍（我们的实验将顺从率从17%提高到了50%）的手段，现实中必然早就有人变着花样用它了，这是毫无疑问的。比如，劳工谈判就经常采用以下策略：先提出极端的要求，但并不指望对方能同意，只不过从这一立场，他们可以更方便地向后撤，并让对方做出真正的让步。这样看来，最初的请求越大，这套做法的效果就越好，因为让人产生错觉的空间也相应较多。
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但这么做是有限度的。根据以色列巴兰大学对拒绝-后撤策略的研究，要是最初的请求极端到了不合情理的地步，那便会产生事与愿违的结果。此时，首先提出极端要求的一方便会被认为是缺乏诚意。对方并不会觉得从完全不切实际的立场后退是真正的让步，因此也不会回应它。真正有天分的谈判人员只会把最初的立场稍做夸张，够他讨价还价、来上一连串的小小让步，最终能够使他从对方那里得到理想的结果，就足够了。
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关于证明拒绝-后撤策略的有效性，我最喜欢来自法国的一项研究。当地3家餐馆的女服务员一边清理餐桌，一边问顾客是否需要甜点。如果顾客说“不”，女服务员就会立即改为询问是否需要咖啡或茶。结果使得这类订单的比例几乎增加了两倍。我从该研究的另一种情况中发现了特别具有启发意义的事情，也就是女服务员没有立刻给出是否需要咖啡或茶的提议，而是隔了3分钟左右才这么做。结果这类订单只增加了一倍。显然，回报小恩惠的亏欠感会随着时间的流逝而衰减，这一道理也适用于回报小后撤的亏欠感。
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READER’S REPORT | 读者报告
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致西奥迪尼先生：
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在大学完成电气工程的学业，又到能源部门工作了4年之后，我决定辞职，跟随自己的内心，投入软件开发这一行业重新开始。因为我所有的软件知识都是自学的，所以一开始的起点很低，是在一家只有10个人的小公司里做软件工程师。两年后，我决定要求加薪。问题是：我们老板是出了名地不爱给员工加薪。于是，我采取了以下做法。
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首先，我向老板汇报了我在公司的加班时间，最重要的，是我为公司带来的利润。接着我说，“我认为自己不是普通员工，我做得比普通员工多，所以我希望能达到这一职位的市场平均薪资水平，也就是每年×××欧元”（当时，我的薪资比平均水平低30%）。他严厉地回答，“不行”。我沉默了5秒钟，说：“好吧，那么你能每月多给我×××欧元，并允许我每星期在家工作一天吗？”他答应了。
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我知道他不会给我市场平均工资。我真正想要的是得到公平的加薪，然后一天的在家工作时间，这样我就能多陪伴我的未婚妻了。离开他的办公室时，我实现了两个结果：一是加薪23%；二是对拒绝-后撤策略重燃热情。
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这位德国软件工程师：
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请注意，通常情况下，使用拒绝-后撤策略也调动了对比原理。最初较大的数额让第二次较小数额的加薪请求显得像是后撤，还让它的数目显得更小了。
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