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在火星上退休（伊隆·马斯克传） “贝宝党”的崛起
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被董事会任命为CEO的泰尔，虽然喜欢和人竞争，但是他厌恶冲突。他绝不会因为权力，与自己的好友“伤了交情。”
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泰尔说：“我合作的人都是思维相似的朋友，我认为人与人之间要建立良好的合作关系，实在是太难了。”
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泰尔通过授权的方式，把权力授给大卫·萨克斯，由大卫担任首席运营官，以避免人员管理过程中的人际摩擦。
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大卫·萨克斯是泰尔最亲近的朋友，追溯到20世纪80年代末斯坦福求学时期。他们俩在很多方面都很相像：都在数学和逻辑思维上具有超人的天赋。那时候两人都是斯坦福一个俱乐部的成员。两人讨论的主题非常广泛，包括进化论、自由意志哲学、人择原理。
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大卫·萨克斯说：“泰尔总能在5分钟之内驳倒你，就像下象棋一样。他是一名自由意志主义者，但是他也会问类似‘核武器交易市场的存在合法吗？’这样的问题。他总是深入地挖掘论点，并找到你的漏洞。他喜欢赢。”
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彼得·泰尔在公司管理上奉行完全公开的原则，他主张定期将公司的客户记录、营收、欺诈损失、烧钱率之类的信息都公布出来，使每位员工都可以了解，也可以讨论。
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自由和公开，是彼得·泰尔在PayPal管理上坚持的透明度。
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大卫·萨克斯推行了PayPal的创业模式：
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第一，从来不信奉什么创业禁忌，而是把试错当作积累经验的过程。出错越多，也就越可能接近成功。
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第二，坚持留用有远见的创始人，而不是去聘请“专业”经理人，充分利用大公司的平台为自己的产品进行营销。
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第三，从来不聘请专业的猎头公司去招聘员工，而是利用员工人脉网络进行招聘。因此他们吸收的成员都和创始人一样具备创业的激情和智慧。
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第四，如果不想让公司陷入混乱，就不要雇用从大公司跳槽的人。因为他们通常喜欢按自己养成的固有模式做事，也习惯找借口推说尝试新事物，使公司不能正常工作。他们频繁地跳槽，很可能只是为了获得利益和职位。
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大卫·萨克斯表示：“PayPal从不提倡推崇管理层的风气。好的决策源于细节。我们从来不认为管理者是特殊阶层的员工。”
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萨克斯建立了“杜绝无必要会议”的政策。他成了整个公司的“会议警察”。一旦发现公司关起门来内部开会，萨克斯就会进去旁听三分钟。如果觉得没有价值，他会立即中断会议。
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萨克斯说：“在PayPal，衡量一名员工地位的依据并不是他管理多少人，而是有多少人可以阻止他干自己想干的事情。”
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在这种企业文化的影响下，PayPal的管理者数量大为削减，几乎是工程师们主导着公司的日常运营，这种管理方式单纯而且有效，因为人少和彼此熟悉，工程师们几乎不需要润滑剂。
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泰尔的另一位好友，斯坦福校友，公司对外关系副总裁里德·霍夫曼说：“PayPal到处都充斥着这样的声音，‘这是我的理由；这是我的想法’，而不是说‘按照我的经验’。因为在这儿经验并不作数。”
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“靠边”的伊隆·马斯克，并不完全赞同PayPal这种理想化的管理方式，他在接受CNN采访时将PayPal的公司文化说得很抽象。
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他说：“感觉就像天真烂漫，美梦成真的‘独角兽与彩虹，还有花海遍野的草原’。”
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截至2002年，PayPal拥有2000万客户，业务扩展到全球的80个国家。
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创立仅仅3年，红杉资本为贝宝融资1.8亿。
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从1998年创建PayPal，到2002年PayPal上市，PayPal恰好经历了“互联网泡沫”。1998年10月起，纳斯达克指数从1500点一路上扬，到2000年3月10日创下5132点的历史最高点。
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2000年3月中旬，以美联储调高利率及微软遭地方法院拆分这两大事件为导火线，纳斯达克综合指数遭遇滑铁卢，只用了半年的时间，纳股指数迅速跌至1088点，创下了3年来的最低纪录，重新回到了1998年前的水平。
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2001年到2002年，互联网泡沫危机继续波及电信制造业和运营商。许多网络企业股票下跌，盈利状况恶化，宣布裁员。
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