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难得本色任天然 中信银行上市
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我作为总经理期间还遇到一个严峻的挑战，就是中信银行的改制上市。中信银行和其他大型银行一样，由于银行经营管理体系在形成发展中的缺陷，在中国改革开放的历史过程中，积累了相当多的问题。当时银行顺应地方发展的要求，曾承担了大量地方经济发展中融资的功能，而地方上很多项目是不具备真正偿付能力的。所以，银行积累了大量的呆账、坏账。
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我到中信不久，在深圳第一次见到了中信银行深圳分行的曹行长。我问他：“深圳分行情况怎么样？”他说：“深圳中信银行有大约一百亿的不良资产。”当时我很震惊，我说：“你这个数字的位数要搞清楚啊，100亿！”一个小小的中信银行深圳分行呆坏账就是100个亿！果不其然，一查下来，整个中信银行，开始的数据说是283亿，最后算下来是超过三百亿不良资产！中信银行的资本金也不过才几十亿而已，按照会计准则处理的话，已经是资不抵债。所以那时候中信银行的问题，就成为整个中信集团向前发展的主要问题，而且是集团面临的最大危机。
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那时对我们来说形势太严峻了。我记得我刚到中信的时候，就向常振明讲了我在光大遇到的资金流动性和经营亏损问题，那种“内无粮草、外无救兵”的苦日子。常振明说：“孔总，只管放心，你那种日子不会再有了。”这句话，不是不幸而言中，是不幸而未言中。严峻的资金流动性不足问题、严重的银行危机问题，又再次让我遇到了。银监会只给我们三年的时间，要求我们三年内把不良资产处置和资本金补充的问题解决好。
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我和王军多次研究，用什么方式解决这个危机。简而言之，一条路就是向国家伸手，像工、农、中、建四家银行一样。朱镕基当总理的时候，为工、农、中、建四家银行剥离了一万四千多亿的不良资产，分别成立了四个资产管理公司。在改制上市过程中，国家又对它们剥离资产和拨付大量资本金。另一条路是靠自己集团融资，再大规模对银行注资，处理呆、坏账，足额拨备、核销，夯实资产，达到监管标准，改成股份制银行，择机上市。
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这件事儿上我还是起了很重要的作用。马凯当时在国家发改委做主任。我就找马凯，探讨能不能批准我们发债，发大额的债券。他说，你们应该找人民银行，找银监会啊，不能找发改委啊；我们发改委是搞项目的，我们只为项目批准发债券。我说，你们可以把中信集团解决中信银行资本金问题作为一个项目来看待，通过发改委批准我们发债，这也是改革，也是创新啊。这样，2003年由发改委报国务院批准，我们发了100亿的债，其中60亿专项用于补充银行资本金。2005年又按这一程序发债90亿，其中87亿用于补充银行资本金。
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除了发债融得的资金和一定量的利润留存外，还另借了几十亿资金，但借的钱后来审计的时候成了违规问题，说是没经过国务院批准。这样，就靠这总计约两百多亿人民币拨到中信银行补充了资本金，银行的三百多亿不良资产拨备、核销了两百多亿，这一下我们的资本充足率的问题就解决了。基本上，我们就具备了一个健康发展的条件。也确实是在三年内，到2006年的3月31日，我们启动了中信银行改制。同年7月，我接任王军任中信董事长的职务，不久又兼任了中信银行董事长。次年的4月27日，中信银行在香港和上海A＋H股同时上市，彻底解决了这个问题。
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我们自己的概括就是：自费改革，自费“留学”。因为H股是到外面发的，是“留学”嘛。中信银行上市融资总量约六十亿美元，认购倍数是90倍，那是很令人振奋和激动的数据。我现在回想起来，还会很兴奋。当时做推介路演，我带一队人去美国，中信银行行长陈小宪带一队到欧洲，常振明坐镇北京，和证监会保持协调。我出门大概才三四天，认购率就超过十倍了。别的行业我不知道，就算是到今天，90倍的认购率可能还是中国银行业海外认购倍数最高的。
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中信银行上市一下子就把中信银行的危机克服了，我们就转危为机了。中信人现在信奉的观念：危机危机，危机包括danger，也包括opportunity，它既是危险，又是机会。我们把危险转化为一个高速成长的基础，那它的作用有多大呢？当年我们招股的时候，报告的预期盈利是税后57亿。实际上我们上市当年，就实现盈利83亿，超出预期。2007年一年就实现了这么大的一个增长，非常不容易。这样的业绩在中信各机构里过去是很难想象的，除非它是非经常性的盈利，而中信银行这是经常性的盈利。这件事情上，应该说我作为总经理，尽职尽责地配合王军董事长做了我所能作的贡献，又作为董事长完成了这个任务。
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王军退出一线岗位那个晚上，我们举办了一个活动。我喝了点酒，借着点醉意说：“中信在外人看是一个谜，在我心中，中信的发展也是一个需要破解的题目。”我的意思是，中信这样的发展模式，从行业战略到管控模式，既有它的成功，也要打个问号，就是要解答一些问题。我在2006年7月接任董事长时，做了一个鲜明的表态：既要稳定、连续，又要开拓、创新。我用了一句话来概括我们的使命：一定要把荣毅仁董事长开创的，在魏鸣一、王军董事长率领下，全体员工共同奋斗发展到了一个新的历史起点的中信，继续推向新的发展平台。我给自己明确的任务是：谋划战略、推动重点、团结班子、改善管理。
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这时，我们有一定基础了。我接任后第二年实现了银行的上市，集团税后利润跃升到160亿。这种发展速度，有人叫跨越式，有人叫飞跃，后来我概括说，应当叫弯道超车。本来我们有很多问题，有很大风险，按王军董事长的说法，要“居危思危”，但是在危机中我们抓住了机会。中信虽然有一个很好的业务架构，但较长时期没有很好的盈利能力。中信的盈利能力常年保持在十几个亿、20个亿，在此之前，把中信泰富约20％股权卖给荣智健个人那一年，是中信历史上盈利的一个高峰，因为可以获得高额的非经常性利润。很多时候我跟国外客户交流时，都不愿意谈资产负债表和盈亏损益表，因为它还不够一定的规模。国际商界谈盈利，货币得用美元或欧元计，计数单位得用billion。(1) 不用billion说话，你在别人心目中就是层次不够。以前，我们的盈利还不到一个billion的U.S．dollars。到了2007年，我们把银行的基础打好了，而且其他一些业务增长也比较快，我们可以说中信有两个billion U.S．dollars的盈利了。
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到中信后，我觉得中信的形象很好，信用很好，从不赖账。90年代信托公司到处出事儿，什么粤海出事儿，光大信托出事儿，都是不还钱、赖账、削债。可中信是把所有借来的钱都还了，这是荣毅仁、王军培养出来的一种商业道德和经营准则。我觉得这真是了不起的，中信没赖过一分钱的账。但是，我们的盈利能力还不行，我们的竞争力还是不够强，所以我就着力推进这方面的战略。当2007年我们第一次宣布年净利润160亿的时候，整个员工的心态都有了很大的变化，受到了鼓舞，增强了信心。
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(1) billion，英语数量词，10亿。——编撰者注
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难得本色任天然 不知明年今夕是何人
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2007年是我们的翻身年，2008年理所应当是一个丰收年。2008年上半年，金融危机的前锋已经来了。我记得年初的时候，我和高盛的CEO Lloyd Blankfein在北京有一次聚餐。当时华尔街的投资银行，有一些因为经营衍生产品已经损失惨重，出现问题了，但高盛还是一直盈利的。我问他：“别人都亏了，你为什么还能盈利？”他说：“我保持了一个神经高度紧张的状态，我们觉得这些产品盈利已经到头了以后，就出手。”但就是高盛的CEO说这些话的时候，其他的一些金融机构却还在购入。就像后来垮掉的贝尔斯登、雷曼兄弟，这两个华尔街的老投资银行都差一点跟我们中信合作。他当时问我有什么想法，我说，我们要做出一个比较直观的应对，Money is King，(1) 我要储备现金。要是没有能力来处理危机的冲击时，就会被各种资金的连锁反应拖垮。我的想法，就是我们要留有相当的现金储备来应对潜在的危机。
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2008年，我自己觉得我们中信的状态还不错，自我感觉良好。秋季我出访北美，从加拿大到美国纽约，那天是9月22日，周一。前一个周一，即9月15日，雷曼兄弟公司宣布破产，美国银行宣布收购美林。本来我第二天上午的日程表上，安排的就包括和雷曼兄弟的CEO富尔德（Dick Fuld）见面。人家说，这家公司没有了，已经破产了，你已经找不着他了。而在本周日高盛和摩根斯坦利按照新的监管要求必须转型为银行控股公司。我去见了高盛的CEO Lloyd Blankfein、摩根斯坦利的CEO John Mack，他们谈到经营情况时都忧心忡忡。那时候，实际上是金融危机开始爆发。我有点挖苦地说：“我们还比较弱小，没有能力去承受那么多billion U.S．dollars的损失。”我说：“你看，你们比我们厉害，一盈利就多少个billion，一亏损也是多少个billion，我们还没有这个能力呢。我们的规模比不了，但目前我们经营状况尚可。”我的心情还有点看别人的热闹呢，自己觉得在企业经营方面跟他们比，还没有掉到困境里去。
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当时摩根斯坦利的解决方案就是拉日本人入股。那天我从纽约上城到下城，误了时间，约的是下午4点钟见，我4：40才到，John Mack在5点钟还要开全球的会议，就谈了十几二十分钟。我感觉他已经处于一个疲惫不堪和精神压力极大的状态。对比下来，我们还是比较稳定。我的精神状态中，还完全没有意识到一场重大危机正在逼近。
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2008年10月20日，中信泰富澳元期货合约危机暴露了，股价暴跌。这危机简单地说，就是中信泰富为了做澳洲的铁矿项目，做了个金融衍生产品，美元用一个价格和澳元挂钩。这个产品的特点是赚钱时上封顶，每一单上封顶，一共有十几单，每一单上封顶可以有300万美元的盈利；但下不保底，亏损时则不保底。这一损失，按市值算，从10月份的八九十个亿，逐渐就到了一百二三十个亿，到2008年底我们在实施解决方案的时候，已经是154亿港币的损失了。没想到我挖苦美国金融家的话在自己身上灵验了，这回给我们一把就形成了小三十亿美元的直接损失。我们整个集团一年才挣多少钱？那时候王军到我办公室来，我就问他：“王老板，你觉得这次这事儿，在中信历史上是不是最大的一次危机啊？”他说：“当然是最大的一次危机。”
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这次危机带来的直接问题是亏损，是按billion计算的。更严重的问题是信用。如果中信泰富因为这次损失而对银行的很多偿付出现问题，这些银行就可能止贷了，就会把原来给它的信用额度停掉。那么，整个中信泰富，我印象中是六百亿左右的负债，一旦出现问题，那我们中信集团能不能承接？这时候我已经在想，这么大的问题是不是我们中信还能够解决啊？
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老常后来跟我说，他那段时间是真正的夜不能寐，天天睡不着觉。我呢，本来是比较看得开的人，也算经历过大风大浪的，弄得晚上思考能力下降，甚至停转，早上五六点钟突然醒来的时候，还盘算这个账怎么算，这个仗怎么打。我当时还发了一个感慨：不知明年今夕是何人。我的意思就是，明年这时候我们中信还活着吗？我们还能喘气儿吗？真的就是这种想法，因为我不能预期这个后果。如果一旦中信因此垮台，成为中国的雷曼兄弟，我对上对下怎么交代啊！
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在紧急调研的基础上，我第一时间召开了党委会、常务董事会，在周末闭门开了一天会，从稳定大局出发，制定了一个一揽子解决方案。方案分两个部分。一是把澳元期货交易按三分之二的数量由中信集团接过来，按一澳元换0.7美元的价格，我们把这个合约承接过来，剩下的三分之一留在中信泰富，亏到什么程度由它自己承担；我们的方案准备是，中信集团分担一部分损失，同时还要让泰富留一部分损失。二是中信泰富不是需要补充大量资本金来应对吗，那我们中信集团就入股，但因为当时需要大额外汇资金，缺口很大，所以拟从农业银行借款，作为入资。这又是一个大事。那时候农行正在改制上市，一位领导同志听说中信要伸手要钱，恼火啊！后来搞明白中信是借钱，才批准了，说，在不影响农行上市的前提下可以借。这样，我们从农行借了15亿美元。
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具体怎么操作的呢？我们原来在中信泰富持有29％的股份，荣智健为首的管理层持有近20％的股份，还有些其他的股东和公众。我们建议按增发股票的安排，以八块港币一股入资。当时泰富按净资产计算差不多是每股16元，但当时的市场交易价最低时只有四元。我们出价每股八元，这个价格对中小股东都合适。但这属于重大的关联交易，中信要注资进来，定的价格合适不合适，不能是中信说了算，需要开股东大会，由中信以外的股东投票决定；结果还引发了香港一些反对派来踩场，就是到开股东会的现场来闹事，说我们不合程序什么的。但是大多数中小股东都认为中信集团负责任，市场价格四元，中信出八元买，价格合理。
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可我们亏了吗？我们也算过账，净资产是16元，我们用比净资产便宜一半的价格买股权，一点也不亏。而且关键是股民们认为我们确实是真心实意地帮助中信泰富渡过难关，是负责任的。2008年12月19日，我们的方案最后获得股东大会99％票数通过。那天，我们中信几个负责人都在香港，为了控制局面，常振明已经先接手中信泰富的CEO了。这个案例将来也许可以进教科书的，完全可以作为一个处理危机的教材实例。
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