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■ 最优秀的分析专家不仅是掌握数据的科学家还是数据处理的艺术家，这一点足以让很多人惊讶。不要低估艺术才华对于优秀分析专家的重要程度。
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驾驭大数据 第9章如何打造优秀的分析团队
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如何组建分析团队，许多机构对此都痛苦不已。与人力资源部或财务部不同，分析专家在公司内的定位，以及他们的工作范围都没有定式。我们在本书中所说的分析，指的是预测建模、数据挖掘以及其他一些高级分析工作，而不是像定制报表和电子表格这样程式化的工作。我们所说的分析专家，指的就是处理这些事务的人。许多公司里都有各种分析专家，他们在为不同的部门工作，他们解决问题的环境，使用的方法，甚至需要参加的各类培训都有很大的不同。
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其他领域并不总是这么复杂。一般来说，人力资源部是公司中一个集中式的部门。即使人力资源部的职员要为不同的业务部门做招聘，其对招聘人员的工作职责描述与未来他们所做的工作还是高度一致的。但在分析领域并不是这样，例如，运营支撑部门和采购部门对分析的要求就很不一样，风险团队关注的事情和市场营销部门关心的事情也很不一样。
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这样就出现了一些问题。我们应该怎样组建分析团队？分析团队要怎样才能融入到公司的大环境中？要想获得最大程度的成功，我们应该怎样合理地配置资源？在组建团队之前，我们要把这些事情弄得多明白？本章要讲的内容是，不管分析团队在公司里的什么地方，都将会面临的挑战。如果要组建可以驾驭大数据的、优秀的分析团队，我们必须要战胜这些挑战。下面我们来更深入地探讨这一点。
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9.1 各个行业并非生而平等
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一些行业的分析是嵌入在决策流程中的，包括银行业、金融业和物流业等。这些行业的公司往往有许多分析专家，例如，风险管理领域就是由分析驱动的。我们在邮箱里收到的所有信用卡名单都是通过分析计算出来的。在你的信用卡开卡申请寄到我们的邮箱之前，关于你的数据就已经被详细地分析过了，而且我们认为你的申请风险很小。哪怕是在小型区域性银行，我们也会发现那里有一群分析员。信用卡优惠领域需要强有力的分析，没有哪家公司敢不经过分析就采取行动。如果我们能更准确地挑选出哪些客户不会拖欠信用卡账单，那整个公司的实力将会因此得到提升。
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还有一些行业是混合型的。在这些行业中，有的公司分析搞得不错，而有的公司根本没有任何分析。零售业和制造业就是这样的例子。有的制造商精于分析之道，而有的制造商因为本身是区域性的，连做个电子表格报表分析都很困难。这些制造商要是能多开展一些分析活动，那该多好？
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了解你的行业所处的位置
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有好消息，也有坏消息。如果我们的行业重金投入分析，那行业中应该有大量的、拥有该行业经验的分析专家可供我们选择。然而，你的公司需要努力跟上行业领头羊的步伐。如果你所处的行业对分析没有那么重视，那你应该庆幸自己有机会可以挺立潮头。遗憾的是，这时我们不会有太多可以借鉴的成功经验。
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许多美国知名的零售连锁商店过去会把相同尺码组合的成衣配送给所有的店面。你注意过吗，许多商店一直都没有你能穿的尺码，但你穿不上的尺码却有一大堆摆在那里？很多零售商还没有尝试过把商店的库存和当地的客户需求匹配起来。商店的尺码采购组合可能没有问题，但由于店面的位置不同，购买者距离商店的远近程度不同，以及商店中商铺的不同，都会影响消费者选购的尺码。尺码分析就是确定每家商店的正确尺码组合的过程，通常用来确定上衣和袜子的尺码组合比例。一些店面需要更多大尺码，另一些商店需要更多小尺码。很多零售商在尺码方面都非常精明，但仍有不少零售商摸不着头脑。
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即使在使用分析的公司里，各个部门的情况也不一样。某家公司可能会熟稔某些业务领域，但对其他领域根本不熟悉。某家电信公司可能在防止客户流失（客户转投竞争对手）的营销上做得非常好，但却不擅长建立产品定价影响的预测模型。
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要让优秀的分析团队运转起来，我们要面对诸多挑战。如果团队已经存在，随着团队持续不断地增长，挑战也会不断地增加。不管一个行业处在什么位置，挑战依然存在并且持续增加。我们假定本书的读者都是想帮助公司做更多、更好分析的人，并且希望帮助公司驾驭大数据浪潮。如果是这样，那就少不了一支优秀的分析团队。
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9.2 行动起来
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我们不能因为想不清楚从何处入手就踌躇不前。那是最糟糕的事情，因为这样会浪费时间，拖延进度，以及延迟产生效益。如果我们能够招聘到第8章中所讲的合适人选，就可以在他们的帮助之下，弄清楚如何才能成功地组建团队，并使工作效率更高。我们要让正确的人来做正确的事。做到了这一点，组织架构调整就只是时间上的问题。
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就在几年前，我曾经工作过的一家公司找到我们，说它想进入分析领域。我们曾经帮助这家公司创建了它的第一套营销模式。一段时间以后，我们还帮助这家公司完善了它的促销和营销评价技术。这是一次非常成功的合作。接下来的几年，这家公司请我们做的事情也越来越多。
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我们所做的这些分析活动让这家公司的业务大为改观。公司员工利用分析结果可以识别出他们过去错误估计的客户群体分类，以及含有不恰当的信息的市场活动。然后，他们解决了这些问题。现在面对促销效果，他们可以形成统一的观点，而不是像以前那样，有几个部门就有几种观点。观点统一以后，为向哪些地方投资和做哪些事情达成一致意见也就容易多了。我们再也听不到财务部门和营销部门的争吵声了。通过在大量的运营支撑报表和分析中加入客户经营指标，该公司更容易实现比以往更加关注客户业务的视图。
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几年之后，这个客户开始扩张自己的全职分析团队，并做出承诺，会长期、持续地在分析领域投资。虽然我们曾经帮助他们获得了初期收益，并证实了分析的价值，但相信如果他们做出承诺的时间更早一些，他们就会以更快的脚步实现更多的收益。他们前期由于过分担心从哪里入手，将整个进程拖延了相当长的时间，结果没有实现他们原本能够获得的收益。
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9.3 人才紧缩
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在我们要组建和发展分析团队时，你会总是感觉找不到足够多的优秀人才。公司发展需要找到一些第8章中所讲的优秀的、可以改变游戏规则的分析专家，但这样的人才凤毛麟角。虽然很多领域都缺乏足够多的优秀人才，但这种现象在分析领域更多。部分原因是因为由于以下两件事情。原因之一是对分析专家的需求增长得太快。书籍、文章、博客都在讨论这种高速增长的需求，而且需求几乎无处不在（我这本书也位列其中）。原因之二是从教育体制里培养的分析人才数量一直都相当少。高等教育体制正在花时间进行适应和调整，扩大规模培养更多的分析型人才。
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本书撰写之时，尽管美国的经济形势很不理想，但是要想找到合适的分析人才，我们必须和其他公司竞争并取得成功才行。想要招聘到优秀的分析专家，仅仅提供比以往更高的薪水或更好的福利待遇已经不足以吸引他们了（尽管这些事情也很重要）。我们需要保证分析专家手头有挑战性的课题，还要坚定不移地支持他们。分析专家到岗后，不管他们的薪水是多少，如果他们意识到投资方对会产生影响的分析内容不够重视，他们就会辞职。分析专家肯定和其他人一样，也喜欢高薪，但他们也和其他人一样想得到认可，产生影响，并有机会提升他们的技能。
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保持谦虚的态度
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