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集中式团队的缺点是，最后会造就一批通才，却没有人可以深入到特定的领域。经过一段时间，不同的分析专家在一个项目中跳进跳出，这将对业务部门造成破坏。出于这个原因，即使是全集中式的团队也会安排特定的员工来专门协助特定的事业部。分析专家可以正式地向集中组织汇报工作，但实际上他们人是待在被指定的事业部的。从日常工作的角度来看，这些分析专家或多或少都会被看成该团队的一部分。
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集中式分析团队因为要向业务部门提供服务，而经常被原部门责难要求成本回摊。有时他们还会被看成是公司的负担。如果团队被问责要求成本回摊，我们可以说我们安排了合适的人员来做真正重要的事情，站在这样的角度来看问题可能会更容易一些。业务部门要清楚自己的工作重点。如果要求某个业务部门替分析项目出资，我们就更难获得创新性和探索性的分析。理想的做法是在公司层面拨出一定的预算来开展新的和创新性的项目，而不是由业务部门独立出资。使用这样的预算来驾驭大数据是一个很好的目标。前期由公司出资，后期一旦大数据分析的价值显现出来，则可以由业务部门继续出资。
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不要低估组织结构规划的重要性，通过合理的规划，我们就能得到创新性的分析。要求某些业务部门动用原本紧张的预算来全面资助创新性工作是一种滥用职权的做法。新的分析项目应该在更高级别上被投资和支持，并且应该被看成是公司的一项战略性投资。
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9.4.3 混合式组织结构
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混合式组织结构意如其名。在混合式组织结构中，既有集中式团队，在某些业务部门中又有专职团队。这种组织结构类型的出现可能有多种原因。如果某个业务部门一直领导着分析项目，通常会导致混合式结构团队的出现。那个业务部门可能已经组建了一支可靠的分析团队，不愿意放弃对团队的控制权。同时，其他部门也开始要加强他们的分析工作。为了给其他业务部门提供支持，就组成了一个集中式的团队，但是最初组建的分析团队还会待在原业务部门。
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在另一种常见的混合型团队模型中，存在一个核心团队，通常称作卓越中心（Center of Excellence，COE）或者专业中心（Center of Expertise，COE），COE的分析专家要负责维护企业整体视图。虽然大多数分析人员都在业务部门里，但是还需要一个中间人，负责保证业务部门之间使用的方法和工具一致。COE团队关心的是如何从业务部门分析团队的成功中获得经验与知识。集中式分析团队与业务部门分析团队之间既可以是直接的／正式的也可以是间接的／非正式的业务汇报关系，这要视公司环境而定。
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不要纠结于组织结构，我们要关注的是人本身
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我们要强调的是，最重要的并非组织结构，而是要让正确的人出于正确的原因执行正确的分析。同样重要的是，要创造一种公司环境，并营造一种企业文化，以便招聘、培养和留住合适的分析人才。
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9.5 持续更新团队技能
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分析团队和其他团队一样，也有不同级别的成员，不同成员的技能和职责可能完全不同。有一两名资深的高级管理人员，也有一批刚从学校毕业的毛头小伙子。团队刚开始组建时，关心的是可以立竿见影解决手头问题的急需技能。这时候队伍没有那么大，还不能较好地完成这些工作。
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但随着团队的扩张，我们就需要特意地引进不同的分析人才。可能公司最初找到的人有很深厚的数据挖掘背景。团队壮大以后，我们需要有很强优化背景或者预测分析背景的人。随着各种分析背景的分析专家就位，他们为我们提供的业务增值机会将越来越多。此外，随着团队的不断成长，我们还可以建立不同的职业发展路径。一开始招聘到的员工都是相当有经验的，因为他们必须靠自己，几乎无法从别人那里获得什么指导。随着团队变得越来越大，我们可以招聘一些经验较少的人，慢慢来培养。
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9.5.1 矩阵式方法
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一种可以让分析专家保持敏锐技能的方法是采用所谓的“矩阵式”方法。这是一种非层级化的团队运作方式，其运作方式如下，对于给定的项目，要先指定所谓的分析组长。分析组长有几项关键职责。第一，要负责项目管理。幸运的是，多数分析项目的管理工作并不可怕，组长要把握管理的工作量。第二，组长要为项目方向负责，制定分析计划，保证团队可以按时交付项目。第三，也是最重要的一点，组长是分析结果的总负责人，要负责解释，负责给出建议，负责编纂各种所需的交付结果。领导项目的分析组长通常负责管理一名或多名分析专家。分析专家们在组长的领导下，开展日常的项目工作。
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我们的组织并非一定得有一个顶着分析组长头衔的人待在项目上。这是因为项目组长本身并非是一种头衔或职级，它是由于项目的需要而自然产生的。比方说一个团队有两名分析专家，分别是Bob和Sue。A项目Sue是组长，Bob是手下。B项目，Bob是组长，Sue是手下。每个项目的组长安排要根据谁最适合来确定，如果项目的重点是面向预测分析的，那么熟悉预测分析问题的人就应该担任组长。
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进入矩阵！
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矩阵式方法是一种非常棒的管理分析团队的方法，可以提高生产率，形成团队凝聚力，并使分析专家不断有被挑战的感觉。矩阵法可以使关注点放在交付结果而非头衔和职位上，在这种文化下，人们更容易获得成功，每个人关心的都是如何找到正确的答案，而不是关心到底是谁找到的答案。
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当然，经过一段时间，最强的和最资深的分析专家将有更多的机会成为组长。同样地，新来的和弱一些的分析人员会更多地作为团队成员。但是，这种作法并非只是纯粹地论资排辈，矩阵模式巧妙地进行了融合。这就是使用矩阵式方法来运作分析团队的原因。矩阵式组织结构中，能力不同的分析人员待在一起工作，但团队的紧密程度和凝聚力会让你感到惊讶。小我的感觉会被较好地抑制，因为所有的团队成员都将时不时地在同事的领导下工作。团队会达到真正的互相信任，会了解团队成员彼此的实力。他们还会积极地学习他人的优点，请看下面的交叉培训。
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交叉培训
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不管分析团队的组织结构如何，最重要的事是确保分析专家之间能够交叉培训。如果有人是编程大牛，那他就要时常为大家倾情撰写编程技巧指南，或者一对一地辅导，甚至还可以开一个短期学习班。这样，团队就会一直保持增长势头和被挑战的感觉。最好的方法是让他们进入自己根本不了解的分析领域，并和同事一起做项目。这样，分享知识的分析专家和作为学生的分析人员都会有所收获。
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9.5.2 管理人员不能眼高手低
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分析管理人员和主管也要亲自参与分析，以保持他们的技能水平。不管从事何种工作，人们都讨厌那种“假大空”，虽然职位高高在上，却并不了解如何做事的人。有时候，这些人以前确实了解很多东西，但随着时间流逝，他们逐渐丧失了那些技能。无论如何，这种人都会被认定为眼下做不了太多事儿的人。他们只会说，不会做。
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与普通人相比，分析专家对这些事情更敏感。许多技术领域都存在相同的问题。面对只说不做的领导，技术人员不会尊重他们，他们只会透过别人的肩膀，告诉别人要做什么，对别人的工作品头论足。如果分析专家感觉管理人员只会谈论分析的事情，而不会亲自操刀做分析，那几乎可以肯定管理人员将无法得到分析专家的尊重。但我们并不是说，如果管理人员在每个领域都不像团队成员那么精通，他就做不了管理者。关键在于我们要认识到自己的不足，相信团队可以比自己研究得更深入。
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管理人员技能保鲜法，学习绝地武士！
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