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10.6.5 组件5：创新委员会
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分析创新中心的最后一个组件是创新委员会。委员会由中心的团队成员、执行负责人以及来自相关业务部门的代表组成。委员会要做的事情是对众多的想法进行审查，从中选择出值得尝试的想法。就像初创公司需要向风投公司推销自己一样，某人需要通过一个简短的陈述来说明该想法具体是什么、为什么有价值、研究计划是什么，并构建一个原型。委员会听取其陈述并提问，然后对所描述的想法进行讨论，最后决定每个想法是否值得尝试，如果值得，就把它加入项目列表。
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委员会在项目开始之后还要继续对其进行监督。中间结果和遇到的问题都可以拿到委员会进行讨论。随着项目的展开，更多的事实被揭示出来，因此委员会也有可能会对项目如何进行提出一些想法。如果项目遇到大问题，委员会可以决定放弃它。我们后面会详细讨论如何处理失败。总而言之，委员会对中心发生的所有事情进行监督，并将项目团队的行为引导到最有可能产出结果的最佳想法上。
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10.6.6 分析创新中心的指导原则
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前面讨论过，分析创新中心需要能够自治，还需要有获得成功所需要的灵活性与资源。对于前面概述的专用环境，不管它是物理上不同的，还是仅仅从逻辑上划分的，都必须不受产品需求或流程的限制。这并不意味着分析创新中心可以占用全部的可用系统资源，而是意味着如果决定把10％的可用系统资源给创新中心使用，那么中心运行的流程要能够使用这10％的可用系统资源。当然，分配给中心的人员需要有专门的时间开发和实验中心的想法。为分析创新中心的项目工作不应该是日常工作之外的任务，而应该是日常工作的一部分。
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在为中心制定基本规则（包括创新委员会的工作方式）时，快速的响应、最少的官僚主义和繁文缛节应该是关注的焦点。如果给中心分配了它所需要的优秀人才，那就没有必要用“繁文缛节”把他们限制得太死。繁文缛节的目的是让不诚实的人变得诚实，让不能胜任工作的人不要做错事。诚实、完全胜任工作的人不需要“繁文缛节”，因为他们很自然地就能用正确的方式做正确的事情。我们在第8章中讨论的优秀分析专家显然就属于这样的人。
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另一条重要的指导原则是，分析创新中心应该遵循风险投资模型而不是退休金模型。它选中进行尝试的项目应该有可能获得丰厚的正收益，并且有助于推进公司的一项或多项战略计划。有些想法将会失败，这没问题，而我们希望它们能尽快失败。目标是从输家中找出一些大赢家，同时杜绝那种把失败的想法视为洪水猛兽的错误思想。
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10.6.7 分析创新中心的工作范围
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我们讨论过，分析创新中心致力于解决那些不太常见也不太简单的问题。如果你发现你的中心正在做常规的数据分析或者日常报表，那就赶紧停止！如果你发现你的中心正在做微小的产品改进，那就赶紧停止！如果你的中心正在全面测试一个新的应用，而目的仅仅是了解其原理，那就赶紧停止！如果你的中心正在实现一个分析流程的正式产品，那就赶紧停止！即便对于分析创新中心里面非常成功的项目，也只要做到证明所探索的概念可以应用并且能够应用就可以了。中心从设立之初就不属于长期计划的一部分。
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别做不该做的事！
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分析创新中心应该只用于计划之中的目的。初步的探索、集中的研究和初步的原型是分析创新中心可以处理的对象。一旦决定对原型进行大规模的、更正式的实现，那就不再是中心的业务范围了。此时，中心的资源需要转向下一个问题，并将前面的这个项目移交给实现团队。
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对创新分析进行尝试的过程可以分为多个阶段。如图10-1所示，分析创新中心的任务什么时候终止是很明确的。过程从一个想法开始。首先，通过初始的探索把团队的思维集中到问题上。然后，转至稍微深一点的层次集中研究，实际挖掘问题的本质。这时需要开发一个原型来展示想法的原理。到这里为止，所有的工作都是在分析创新中心进行的。一旦决定为这个原型构建正式版本以便部署，项目就应该拿到中心外面去做了。一旦想法得到了验证，就应该按更传统的方式去处理，但优先级应该大大提高。
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图10-1 分析创新中心的工作范围
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原型构建成功后，项目又陷入到竭力避免的官僚主义中去了，这不禁又让人开始担心。然而，当决定把某个东西用于数百万美元级别的决策时，安全一点还是有必要的，而且还要确保其实现与公司的其他部署一致。分析创新中心在可以预计想法实现的时间点上设置一个快捷方式。成功的秘诀是，继续快速处理该想法，只使用必要的测试和流程改变计划以确保实现的成功。
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例如，考虑一家决定对客服邮件进行分析，以识别客户情绪和产品问题的企业。最初，收集到的样本邮件被送往分析创新中心的团队。该团队使用文本分析工具的试用版开发初始的分析集合。在这一初始工作中，团队识别出了几个令人信服的结果，于是该想法获得了支持，将进行大规模的实现。
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此时，实现应当在中心外部进行，它应该成为一个正式的项目。需要购买并安装文本分析软件，需要建立邮件记录数据源，还需要对原型中使用的分析方法进行改进。这些步骤不应该是创新中心的一部分。一旦论证了分析客服电子邮件这个想法有足够的价值，值得继续尝试，那么创新中心的任务就结束了。根据推测，创新中心提供的证据将加快实现的过程。由于想法得到了验证，其商业价值也清晰可见，员工们都很振奋。
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需要指出的是，这些固定的工作范围有一种例外情况。考虑这样一种情况：分析创新中心创建了一种非常强大的新分析流程。它证明了一种新的大数据源会对生意有极大的帮助。它甚至能准确地知道为了对该流程进行量产还需要做什么，并且量产的计划已经准备好了。在这种情况下，把分析创新中心的范围扩大一些也是合理的。
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不要犯傻地告诉业务人员你有一种全新的分析流程可以帮助他们，也不要犯傻地告诉他们在分析创新中心还有一个原型在运行。然而，开始量产之后，这个过程就会被停止。3～6个月之后，过程会在产品环境中再次启动，此时商业用户将可以获取数据。这其实没多大意义。有意义的是，在新分析流程被正式运行的这段时间，让其在分析创新中心之外运行，这样就可以立即开始产生结果了。
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要想出现前面提到的例外情况需要有很多条件。如果企业对把流程投入量产并快速完成流程不是太上心，那么中心就会变成准生产环境，这就陷入了一种危险的境地且不是好事。尤其是人们不能因为流程在创新分析中心之外运行而放松实现环节。他们一开始也许自认为可以安全地把时间投入到其他项目中去，因为至少中心的赞助人已经能够得到结果了。分析创新中心需要尽快摆脱已经验证过的想法，并转向下一个想法。与此同时，不要仅仅为了严格遵守不要跨过初始原型进入到下一阶段的规则，而让业务人员长时间地等候他们所需要的信息。
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10.6.8 处理失败
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在分析创新中心中，失败是无法避免的，并非每个想法都能获得好的产出。失败可以在几种不同的层次中出现，我们将讨论其中的一些类型。
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