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通用电气也是经营大型多元化全球性公司的先驱和佼佼者。它经常与大学合作，在研发方面投入巨资。它是率先投入大量时间精力提升技术和管理技能的大公司之一。1956年，通用电气在纽约克罗顿维尔创立第一家企业大学，这个地名由此成为管理实践专业化的代名词。
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进入21世纪，通用电气在克罗顿维尔和整个公司推出深化营销能力的重大举措，其定义是理解、满足所有业务领域的客户需求。2013年，一份针对该公司在这方面工作的评论发现，其最非凡的能力是“从内部创造营销创新”。
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那么，作为一家年度研发预算达52亿美元，仅在美国市场的营销支出就达3.93亿美元的公司，通用电气为什么会选择在2015年与一群互联网“路人”合作，帮助公司思考并设计一种新的消费品？作为一家市值达2 800亿美元并持有900亿美元现金的公司，它为什么会在产品还没推出之前就要求潜在客户下数百美元的订单？
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点冰成金
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2014年，通用电气和路易斯维尔大学联合推出了一项名为“FirstBuild”的计划，这是一个“正在改变产品上市方式的共创社区”。它包括一个在线站点和一家配备原型产品所需工具和材料的微工厂。
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通用电气路易斯维尔电器公司的高级开发工程师艾伦·米切尔（Alan Mitchell）决定使用FirstBuild作为测试平台。他想试试是否有可能创造一种更容易满足许多人迫切需求的特殊冰块。
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大多数冰块只是各种尺寸和形状的冻块。块冰则不同。它的桶形小块是多孔的，是半冻的。这些特质使它能很好地吸收香味，也更容易咀嚼，这显然是一些人很想要的东西。2008年，伊兰·布拉特（Ilan Brat）在《华尔街日报》发表的一篇报道认为，“可咀嚼的冰像烤饼一样热销”。索尼克快餐连锁店在饮料中使用块冰，发现很多客户就是想要这东西。因此，该公司开始销售各种冷藏块冰，有一小杯的，也有一袋（4.536千克）的。
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制作块冰比简单把水冷冻起来要复杂得多，[8]生产它的机器卖几千美元，这对于大多数家庭来说太贵了。[9]米切尔想看看FirstBuild社区能否设计一种可行的家用制冰机并做出原型，于是在2015年举办了一次在线竞赛。
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获奖者是来自墨西哥瓜达拉哈拉的设计师伊斯马尔·拉莫斯（Ismael Ramos），其“Stone Cold”设计作品构想了一种非常适合厨房台面的立体机器，配有可拆卸的透明塑料冰桶。拉莫斯获得2 000美元奖金以及一件根据他的点子做出来的首创产品。该项比赛的两名亚军也获得了现金和制冰机奖励。
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微工厂的人们开始制作制冰机并改进其原型。他们自始至终频繁地与围绕该项目形成的在线社区进行互动，探讨可移动冰桶的外观该是怎样，水满时如何感知，这种机器是否应有冰铲等一系列问题。
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无中生有
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在开展上述工作的同时，通用电气还尝试了一种新兴的、非传统的营销和市场研究组合。2015年7月，该公司在Indiegogo网站为制冰机发起了名为“蛋白石”（Opal）的活动。Indiegogo是一个在线众筹社区，它将自己描述为“各式各样创意和创业想法的启动板”。为这些想法提供财务支持的人不是投资者，他们投入资金，但没有索取股份、收入分成或利润分成。不过在很多时候，赞助者都会得到承诺的回报。例如，如果他们赞助一部电影，他们就会被邀请先睹为快；如果他们赞助一件产品，他们就可能是第一批收到产品的人。实质上，他们预订了一件尚未面世的产品，而如果没有他们支持的话，这件产品就可能永远不会面世。
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Indiegogo最初是一家为无法筹资圆梦的普通人和小公司开办的网站，但是到2015年年中，大公司也使用该网站来测试潜在产品的需求。在“蛋白石”活动中，通用电气和FirstBuild要求每位人士贡献399美元（后来增加到499美元），并设定了筹资15万美元的目标。在几个小时内，该项活动的筹资额已经是预定目标的两倍多，然后它在一周内吸引了130多万美元。“蛋白石”活动于2015年8月下旬结束，在Indiegogo网站筹款超过270万美元，成为该网站十大热门活动之一。最终产品在2016年第四季度送到5 000多名预订客户手中，之后再向公众出售。通用电气不需要通过预订筹资，但是它非常想要市场情报。
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通用电气找到一种新方式，它既激活了“外脑”，又开发了制冰机市场。
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机器、平台、大众
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上面我们介绍了三个例子：阿尔法狗击败最好的人类围棋选手，Facebook和爱彼迎这类没有任何传统行业资产的新兴公司取得成功，通用电气邀请在线用户来帮助设计并销售该公司自己擅长的产品，这些例子展示了重塑商业世界的三大趋势。
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第一个趋势是机器的快速增加和功能扩展，阿尔法狗异军突起成为世界最佳围棋手，就是一个明证。
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古德温观察到的第二个趋势是年轻有为的大公司崭露头角，它们与同行的老牌企业几乎没什么相似之处，却深刻地颠覆了后者。这就是正在崛起的平台，它们是可怕的竞争对手。
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如通用电气“蛋白石”制冰机的非常规发展过程所示，第三个趋势就是大众的涌现，我们用这个术语泛指海量的人类知识、特长和激情，它们分布在世界各地，现在可以在线获得，集腋成裘。
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从10亿美元身家的硅谷独角兽公司的崛起，到《财富》500强公司的衰落或转型，经济的动荡和变革看起来是混乱随机的。然而，机器、平台和大众这三个视角则以经济学和其他学科的恰当原理为基础。应用这些原理并不容易，但是有了恰当的视角之后，混乱将让位于秩序，复杂将变得简单。本书的目的就是提供这些视角。
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三种重新平衡
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在所有公司、所有行业，机器、平台和大众都有对照。机器智能的对照是人脑。会计师与电子表格，工程师与电脑辅助设计软件，装配线工人与旁边的机器人，这些都是人脑—机器组合对照的示例。
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平台的对照是产品，也就是商品和服务。乘车穿越小镇的是一种产品，而Uber是人们用来获取该产品的平台。住宿和爱彼迎、新闻故事和Facebook也是如此关系。
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大众的对照是核心，也就是公司在内部和供应链上建立的知识、流程、诀窍和能力。对于通用电气的产品而言，核心在于设计、制造、销售冰箱和烤箱；美国国家航空航天局的核心是建造太空船，尝试更好地了解宇宙；微软的核心能力包括开发个人电脑的操作系统和应用程序。
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我们不会说，人脑、产品和核心已经过时或即将过时。这样的说法是荒谬的。正如我们将反复声明的那样，人的能力、优质产品和服务，以及强大的组织能力对于企业的成功来说仍然至关重要。
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