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很不幸，微软的收购无济于事。针对竞争对手iOS和安卓，合并后的公司努力试图打造一个有活力的平台，但从未取得重大进展，包括Snapchat在内的许多流行App拒绝提供微软版本。截至2016年第一季度，微软手机份额不到全球智能手机销量的1%。当年年底，有评论员声称“微软的诺基亚实验已然结束”。这次失败导致两万多人被裁员，资产减值近80亿美元，创下微软历史之最。
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其他尝试的结果更加糟糕。黑莓是移动设备市场的早期领导者，那些忙忙碌碌的管理人员尤其爱用，他们曾经沉迷于带有电子邮件功能的“快克莓”。2009年，20%的黑莓智能手机配置了新操作系统，其母公司RIM（动态研究公司）的市值超过770亿美元。虽然黑莓的良好安全性能和较长电池寿命对企业客户有吸引力，但是其手机机身不像iPhone和安卓设备那样令消费者动心。与此同时，开发人员为黑莓平台开发的消费型App少之又少。移动电话网络运营商希望黑莓取得成功，目的是打压苹果公司和谷歌的讨价还价能力，但是RIM动力全失，而且再也没有缓过气来。到2016年年底，该公司宣布停止生产自己的硬件，其市场价值也随之降至40亿美元以下，比高峰期跌了95%。
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从这些例子得到的教训就是：在任何特定的领域或活动中，通常只有寥寥可数的平台存在发展空间，当用户不习惯“多宿主”，即同时使用多个平台时，情况尤其如此。消费者喜欢有一个以上的选择，在某种程度上是为了防范任何单一平台提供商带来的垄断感觉或表现，但他们似乎并不喜欢太多的可行选择，通常不超过两种。就移动电话而言，很少有人一次使用多个平台。
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成功平台的特点
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在我们观察到的平台争斗中，赢家的特征是什么？在未来取胜的特征又是什么？虽然它们并不完全相同，但是我们已经看到，胜出的平台——那些迅速成长并为其参与者和所有者提供价值的平台——往往具有一些特征。
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1. 它们早早入场。它们未必是首家，例如安卓就不是，但最好不要太迟，免得许多潜在参与者已经选好一个平台，而且网络效应已经持续发生。
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2. 它们尽可能利用互补品的经济学原理，知道降低一种互补品的价格会导致其他互补品需求的增加。
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3. 它们让平台对众多的贡献者及其贡献开放。这种多样性增加了总的消费者剩余，当某些贡献免费提供给用户时，情况尤其如此，多样性还经由一系列“推手”将需求曲线向外推移。
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4. 它们虽然维持广泛的开放规则，但同时也管理平台，为参与者提供一致和正面的体验，尽量减少不愉快的意外事件。
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正如苹果公司和谷歌的例子所示，在不允许第三方创建互补品的完全封闭系统和无法从平台获取显著价值份额的完全开放系统之间，谋求平衡的方法不止一种，然而，这种矛盾的局面必须得到管理。
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体验即战略
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几乎所有成功的平台构建者还做了另外一件事：它们孜孜不倦地打造提供给参与者的用户界面和用户体验。用户界面是人们与技术交互的一组方式。例如对于iPhone来说，其用户界面包括了触摸屏、主页按钮、音量控制、麦克风和扬声器。界面需要吸引用户，并尽可能直观。最好的界面设计原则出自爱因斯坦的建议：“尽可能简洁，但不能图省事。”
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用户体验是一个更广泛的概念，它指一件产品用起来多么有效、多么愉悦。设计师埃德·利（Ed Lea）用两张照片巧妙地总结了用户界面和用户体验之间的区别：勺子代表用户界面，一碗粮食代表用户体验。
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Facebook展示了正确的用户界面和用户体验带来的两种好处。Facebook并不是第一个社交网络，它甚至都不是第一个流行的社交网络，很多人已经忘记这一点，要不从来就不知道。Friendster（交友网站）自2002年起就一直存在，MySpace（聚友网）成立于2003年，它似乎有过忠实的用户和强大的网络效应，新闻集团（News Corp）在2005年以5.8亿美元收购了它。
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但是，随着时间的推移，这些平台在许多重要方面无法向用户提供服务。在成长过程中，Friendster的网站发展缓慢，表现不佳，而MySpace可能让会员有太多自由去设计空间。正如互动营销机构Fame Foundry在2009年的博客中所写：
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在你认识的人当中，有几人能给自己的房子写计划，或者画一幅值得挂在客厅里的漂亮肖像画，又或者自己做整容手术？概率太低了。……好的网页设计是一门精确的艺术和科学。然而，MySpace却不同意，它允许用户设计页面的每一个细节，直至没有可用、清晰或可以忍受的东西。……相比之下，Facebook的选择是至少限制网站的基础框架。
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2011年，新闻集团仅以3 500万美元就将MySpace售给网络营销公司Viant。
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支付公司Stripe的成功表明，如果平台建设者充分了解用户体验需求，那么他们甚至都不需要早早入局。在2010年，帮助在线商家接受客户付款的中间商肯定不少，其中有些像PayPal（贝宝）那样针对个人和小型企业的商家，而像Chase Paymentech和Authorize.Net这样的公司则为大型卖家服务。
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当时21岁的帕特里克·科利森（Patrick Collison）和19岁的约翰·科利森（John Collison）兄弟认为，对于在线商店的开发人员来说，上述公司提供的用户界面和用户体验不够快捷、简洁，也不够好用，而且随着在线商务的演进更是如此。电子商务正在成为一种随处可见的现象，它远不只是在零售网站上放满购物车，然后点击“结账”按钮，而且越来越多的电子商务在移动设备上进行。这种趋势对用户界面和用户体验提出了新的挑战。正如帕特里克·科利森向我们解释的那样：“从App重新定向到PayPal并登录个人账户，这在手机上可能做不到。”这两兄弟决定开发类似AWS的支付方式，也就是一种易用的云服务，它适合特定的用户群体，即在线商家和基于App的商家，并根据商家的要求进行扩展。
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科利森兄弟开始工作之后，很快就了解到这些需求数不胜数，其中又有许多不能被现有的支付服务所满足。商家的要求很简单，他们只是希望能够接受客户的付款。但是，这些付款可能有多种方式，包括支票账户、借记卡、公司信用额度等，支付的网络和币种也各不相同。每个商家的要求都不一样，而且，由于商家不断成长，与不同的客户合作，走向国际化，所以这些需求会随着时间的推移而变化。与这些变化相伴相随的是变化无常的欺诈者、法律法规、税收和报表要求，以及其他让人不胜其烦的难题和困扰。
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帕特里克·科利森在2015年夏天告诉我们：“很难让外人明白支付的事情是如此棘手。（例如）中国企业几乎不可能向中国境外的消费者直接售货。这并不是说有什么机构——无论是中国政府还是美国政府，还是其他什么机构——不想要它。关键是它非常复杂，仍然没人能设法引导。反过来说，你也没法成为一家向中国消费者直接售货的美国企业。绝大多数中国消费者都用支付宝支付。…… （但是）你又不能在美国注册支付宝的商家账号。[5]……很多商业模式是有潜力的，是应该尝试的，但它们因为这些摩擦而不能落地。”
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所以，Stripe打算创造尚未存在的事物：一个支付平台——它围绕着消除商家的所有复杂性来打造用户体验；一个面向开发人员的用户界面——它只能添加几行简单的代码。
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当时，这是一个有风险的目标，它不仅难以实现，而且也可能不是市场所需。许多支付行业的人士认为，商家最看重的是低价，[6]而Stripe对每笔交易收取的费用并不是特别低，对借记卡交易更是如此。该公司打赌许多商家愿意接受更高的费用以换取其他好处，如快速上线，较低的前期费用，轻易的技术整合，免受其他与支付系统相关的困扰和延误，以及易于扩展的能力。科利森说：“我们有个想法，应该有一个统一的支付平台，它可以直接从单独的开发人员那里拿到想法，而他们自己不能肯定这想法是否适合世界上最大的公司。双方都该有机会。”
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科里森兄弟的付出得到了回报。在公开发布的5年内，Stripe已经为一半的美国互联网用户处理了至少一项支付业务。2016年11月，该公司的估值为90亿美元。帕特里克·科利森告诉我们，这种增长的根本原因之一，就是Stripe的方法允许其客户（特别是小客户和新客户）进行实验，直至找出有效的方式。他拿Postmates（下一章将介绍其更多内容）举例：“我们的客户Postmates是一家物流公司。它已经与苹果公司合作，从苹果商店直接送货。我喜欢拿它举例是因为它打算成为一家与众不同的公司。它提供需要提前预订的快递服务。这是Stripe的承诺，我们屏蔽了支付的复杂性，让它们尝试各种事情，而不是将它们限制在特定的路径上。”
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Stripe的方法让商家轻松、快速地标新立异，根本不用担心支付问题。换句话说，它让商家更容易地进行迭代和实验，而这些能力在快速创新和变革的年代最有价值。随着Stripe服务的增加，其客户很可能会越来越多地从中发现价值，如兑换货币、开具发票、检测欺诈、征收税款以及遵守反洗钱法规等。
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