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现如今，关于失败有很多观点。失败是好事。失败，且失败地快一点。显然，此类观点认为早点犯错，就能早点从中吸取教训。可为什么不在犯错之前就吸取教训呢？
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以自然主义决策领域研究见长的行为经济学家及心理学家加里·克莱因（Gary Klein）提出的“事前剖析（pre-mortem）”正是建立在这一基础上。在将生意／项目／想法付诸实践后，你不妨想象在未来遭遇彻底的失败。“不同于典型的反馈环节——它要求团队成员分析问题出在哪里——事前剖析是基于‘病人’已经死亡的假设上。”
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或许你会觉得：这么做难道不是极度消极的表现吗？成功的商业案例难道不都是出自那些积极进取、坚信没有不可能、绝不会失败的精干人士之手？
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从某种程度上说，的确如此，但成功的案例同时也是没有任何瑕疵的。
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只有五成的生意能存活过前5年。所以确保想法出色且经得起考验很重要。
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不过话说回来，这种方法不适合诸如创业这样的大项目，只适宜客户演示，甚至是类似为全家出游打点行装这样的个人事务。从某种程度上说，父母打点行装时的表现远好于很多人创业的表现。父母亲总是担心这担心那，他们会设想最糟糕的情形出现时的应对之法。“如果一直下雨怎么办”（尤其是在英国），“如果孩子受伤怎么办”或者“如果他们觉得行程安排过长怎么办”。
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“成功的案例同时也是没有任何瑕疵的。”
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然而，很多商人希望整个团队对项目抱有积极的态度——不同于忧心忡忡的父母亲——他们已经认为能把生意进一步做大。
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事前剖析法的目的恰在于此。如果你能想象可能出现的问题，就可以做到未雨绸缪。
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“如果你能想象可能出现的问题，就可以做到未雨绸缪。”
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或许你会说：“那不就是制订计划吗？”可其实这个方法比制订计划有效得多。制订计划时，你确实会设想项目在未来的发展，但在认知偏见的影响下，你设想的是项目会取得成功。展望前景时，你自然会希望取得成功，所以会抱着乐观的心态。
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消极点没关系
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皮克斯公司有一个“智囊团（Braintrust）”。艾德·卡姆尔（Ed Catmull）在《创新公司》（Creativity, Inc. ）一书中透露，智囊团最初是由《玩具总动员》的5位主创人员组成的，自那之后，不断有新成员加入，但智囊团始终秉承一个宗旨：坦诚。
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艾德表示，一开始，所有皮克斯出品的电影都“糟透了”。智囊团的任务就是开诚布公地讨论正在制作的电影。这个过程中不存在任何自尊心，所有成员的目的就是尽全力制作高质量的电影。此外，智囊团没有特权，因此每次讨论结束后，导演和制片人没有落实上司指令的压力。不过他们清楚：从同事那里得知问题远远好于从观众那里获得反馈，前一种情况他们尚有时间补救，后一种情况就太迟了。
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我肯定大多数公司都希望自己的公司能有皮克斯电影那样的成功表现，遗憾的是，并非所有公司都能如此坦诚无私。
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可即便是极端自负的公司，也可以通过事前剖析法来实现皮克斯智囊团一直坚持的宗旨：事前剖析法认为，消极点亦无妨。
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想象你正在着手实施的项目彻底失败——这么做会产生神奇的效果，尤其是在商界，有一整个团队参与项目执行时。如此一来，就会消除成员因为担心流露消极态度而被视为不忠所产生的压力。事实上，它能促使团队成员展开竞赛——找到项目会失败的最令人信服的理由。“这是一种狡猾的手段，让人们故意唱反调，同时又不会遭到抵制。”克莱因说。
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这种“前瞻性的事后诸葛亮”已经被证明是可行的。米切尔（Mitchell）、罗索（Russo）和佩宁顿（Pennington）的研究证明：假设一件事已经发生能使团队解决问题的能力提升30％。
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学者卡尔·韦克（Karl Weick）认为，这种方法之所以有效是出于一种认知癖好：相比设想导致多种结果的原因，我们更容易想象导致单一结果的具体原因。
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想象某个项目以失败告终，能提升我们的专注度。与其分析可能会出现什么问题，不如查找哪里没做到位，两者有细微的差别，后者则能解放你的思维，使结果更好。诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）说过：“事前剖析法主要的优点是让质疑合理化。”
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质疑合理化
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整个团队为了找出导致项目失败的原因而齐心协力，这么做的好处是能发现平常容易被忽略的原因。
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加里·克莱因举了个例子：在某财富50强公司召开的一次会议中，一位高管提出这样一个设想：投资10亿美元的可持续环保项目“失败”了，原因是首席执行官退休后，项目吸引力锐减。另一位高管则认为失败是由于某政府机构调整策略，致使业务量下降。
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你应该如何安排事前剖析环节呢？
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1．召集团队，让大家想象一直努力的项目进入执行阶段，最终却遭遇了失败。
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