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作为一名医生，哈里努力始终如一地践行良好的医术，但是他在自己的报告单中总是填写一些自认为薄弱的指标——以供朋友们参考，并为那些需要进行高难度手术的医生提供帮助。但是，根据哈里的说法，他永远无法确定他到底是一个天才麻醉师，还是仅仅是个容易相处，对待患者态度较好的普通、幸运的医生。
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哈里断定，如果我们接受医生在浑然不知自己能否做好本职工作的情况下继续行医，一种令人不安的情形定然会出现：在目前的状态下，医生们的行医水平不仅会低于他们的同行，而且会远远低于自己的能力能够达到的层次。然而，根据本书所举的案例，我们可以看出，医生们完全有能力达到更安全、更高效、更有效的行医水平。
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有些个人和组织抱怨医疗行业再造运动带来的麻烦、费用和变动，他们应当考虑一下机会成本。现行体制对于您的患者、诊所和同事带来的危害是否还经得起延误？我和哈里都认为答案显然是否定的，而且我们相信，通过医疗行业再造，医生们将有机会达到他们所追求的行医水平。
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随着本书的展开，您将会发现医疗行业再造不仅需要改变已完成的工作，而且需要改变传统的行为方式。我们渴望得到您的持续关注，因此，我和哈里将不时地提高我们的呼声。但是，我们对工作在医疗服务行业第一线的人员并没有丝毫的不敬之意，相反，这是对他们的一种肯定和更高的期待。为了使本书更加生动、更具说服力，我们从无数家大大小小、知名与普通的医疗服务机构汲取了大量案例。真诚地希望我们的努力能够对改进您的工作有所裨益。
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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 第1章 为何医疗重组势在必行
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医疗行业投入巨大却收效甚微，究其原因，在于其极其低下的工作效率，而正是由于工作效率低下，质量问题才层出不穷。
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有些人认为，提高医疗服务的效率就是简单地增加医生每小时诊治患者的人数。我们的观点与之大相径庭。在下文中，您将了解到一个个富有独创精神的人物或大大小小的医疗机构的故事，他们另辟蹊径，找到了更好的工作方法。他们改善了医疗团队成员之间的紧张关系，增强了沟通，并大大提高了绩效。他们变更了医生的日程安排，使医生们有更多的时间来为患者服务。他们打破了部门分工的局限，为患者提供连贯一体的医疗服务。此外，他们还提高了医疗服务的安全系数。
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这些先驱者的共同之处在于他们的工作方法——再造。从1993年《企业再造》一书出版以来，“重组”（reengineering）一词便成了商务领域中一个万众瞩目的词语。它引发了一场声势浩大的管理革命，各大企业纷纷效法，以改进公司的经营方式。从本质上而言，重组不是将业务视为多个独立任务的简单堆砌，其中各个任务可以单独地进行优化，而是将其视为需要彻底重新评估、重新设计的相关联流程的集合。
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《企业再造》一书正式将重组定义为“对业务流程从根本上进行重新思考，彻底进行重新设计，以实现在当代关键绩效度量标准，如成本、品质、服务及速度上的显著改进”。重组的关键可以浓缩为4个词语：根本性、彻底性、显著性和流程。
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根本性（fundamental）指的是对企业运营方式的思考，企业人员必须对企业自身及运营方式提出几个根本性的问题，如：业务设计的根本假设是否仍然有效？科技的进步能否使业务以更新、更有效的方式开展？
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彻底性（radical）意味着需要跨越业务运营方式表面的变化，追根溯源。您需要思考：陈旧的组织结构和运营假设是否影响企业的质量与服务？您是否需要找到源头，重新设计企业的运营方式？
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显著性（dramatic）是指重组的目的不是要取得微小的改善，而是要实现业绩上的突飞猛进。有时候，一家企业(甚至于一个行业)需要的不仅仅是一些细小或渐进式的改变。您的企业是否到了生死存亡的关键时刻，而只有彻底的改革才是唯一的出路？
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最后，流程（process）是指利用一种或多种输入为客户创造有价值输出的一系列活动。在医疗行业，客户可以是一名患者、一名医生，或者为医疗服务付款的任何其他实体。
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在过去的20年中，各大企业纷纷效法重组或与重组类似的理念，对企业的业务流程进行重新设计，以求成功。成功完成重组的企业涵盖了各行各业，如德州仪器、金宝汤、沃尔玛等。尽管它们使用的方法和技术名称有所不同，却拥有一个重要的共同点：希望通过重新设计业务流程，显著提高企业的业绩。
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医疗行业的评论家们都认同：医疗服务确实亟须彻底的、显著的改进。在本书中，我们对“重组”提出了一个更为恰当的定义：对医疗服务流程进行彻底的改进，以提高质量、大幅降低成本，同时极大地拓展医疗服务的覆盖面。
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这一定义中暗含了我们的信念：更高效、更安全的医疗服务将自然而然地大幅降低成本。更进一步讲，如果不经重组，任何经济实体都无法承担全民医疗服务的重任。
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重组势在必行，而且必须由临床医生实施。倘若没有临床医生的努力和领导，任何政府人员（即使是在“国家医疗改革”的支持下）均无法降低成本、提高医疗服务的质量。现在，所有临床医生（医生、护士、技师、助理医师和药剂师）都应在引导变革中承担其应尽的责任。
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重组势在必行，而且必须由临床医生实施。倘若没有临床医生的努力和领导，任何政府人员（即使是在“国家医疗改革”的支持下）均无法降低成本、提高医疗服务的质量。现在，所有临床医生（医生、护士、技师、助理医师和药剂师）都应在引导变革中承担其应尽的责任。
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总体而言，医疗行业既未经历重组的严酷，也未品尝到重组的硕果。但是，这种状况没有任何理由持续下去。医疗行业重组的时机已然成熟，且种种迹象表明，在医疗实践的某些领域，重组已经刻不容缓。
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显著的变革并非不可能
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首先，让我们来了解一下盖辛格医疗保健体系（Geisinger Health System）。这家医疗企业拥有3家医院和1家保险公司，总部位于宾夕法尼亚州丹维尔市。其现任首席执行官格伦·斯蒂尔博士（Dr.Glenn Steele）就职于2003年，是一名来自芝加哥大学医学院的外科医生兼肿瘤专家。盖辛格医疗保健体系乐于接受变革，并且拥有自己的医院和医疗保险体系，在众多医疗保健机构中位居前列。种种优势使这里成为进行重组理念受控实验（如今称作“ProvenCare”）的理想场所。
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当时问题的关键在于由专家之间责任分工不同造成的医疗上的巨大差异。由于不同医生采用的诊治方法不同，沟通技巧也不同，所以对患者的治疗结果也难以预测。这些差异导致患者旧病复发的概率增大，从而出现患者反复入院、医疗成本增加的情况。
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